De zorgbestuurder in spijkerbroek: symptoom of therapie?

Noaber-schap, zelfstandige teams, LEAN-organiseren, medisch leiderschap, TeamSHOPP, sociale innovatie, integratie van formele en informele zorg, ‘de cliënt centraal’, patiënt en familie gecentreerde zorg, gemeenschapsvisie, participerende geneeskunde, collectief luisteren naar de patiënt: steeds bedenken we weer iets nieuws.

Bestuurders, managers, adviseurs en politici degenen graag met dit soort mooie termen. Na jaren van ‘hoppen’ van de ene naar de andere trendy term, is nog steeds geen ‘liefste ziekenhuis‘ en staat de cliënt / patiënt nog steeds niet centraal. Sterker nog: zorgprofessionals rollen nog te vaak over elkaar heen. In de wirwar van de waan die iedere dag hen brengt en daarmee de emoties die opkomen als het TE druk, TE veel of TE weinig is. En in de zorg is het vaak altijd ‘te’. Gaat het niet om tijd, geld, aandacht, regels of wat dan ook. Noem het maar op. En dat … zal nooit veranderen: zorg wordt complexer, duurder, schaarster en veeleisender. Hoe dit fenomeen op de werkvloer uit ziet, is een ‘burning platform’ waar bovengenoemde trend hoppers vaak blind voor zijn.

Managers en bestuurders staan te vaak, te ver af van het ongemak, de pijn zogezegd, van daadwerkelijke praktijk. En wij mensen zijn daar, in ‘t vuur van de strijd, niet meer dan gewone wezens die onder druk in verdedigende reacties schieten. Door die waan van de dag. Pavloviaans.

Dus … bestuurder, manager: trek je spijkerbroek eens aan. Weet wat speelt. Beter nog: voel waar behoefte aan is. Weet wat werkt. En denk vooral niet dat jij t weet. Naar bovenal: kijk in de spiegel van je eigen gedrag. Dit is fundamenteel om voorbeeldgedrag te laten zien. Dit vergt meer dan ‘ook’ eens zo nu en dan een assessmentje doen en er vervolgens niet meer naar omkijken.

De zorg heeft helden nodig. Mensen met lef en durf. Lef om echt eens te kijken wat ze zelf beter kunnen doen. Zonder eerst te wijzen naar ‘het’ management of ‘die’ anderen. Durf om voor hun kwetsbaarheden uit te komen. En durf om anderen aan te spreken op die van hen. Een groeiende groep bestuurders ziet in dat deze omslag naar een aanspreekcultuur het fundament vormt van wat nodig is. Maar verwachten dat je hele organisatie daadwerkelijk aan houding en gedrag gaat werken, zonder dat je als bestuurder daadwerkelijk uit je comfort zone stapt. Dat is leven in LaLa land. Ja zeggen, maar nee doen.

De zorg is vertrokken uit LaLa land. Dus bestuurder oude stijl: kijk in je klerenkast. Een spijkerbroek is zo gekocht. Er een aantrekken naar je werk is lastig. Maar probeer het eens. Voor je het weet staat de patiënt centraal.

Wouter Keijser

Gemelde conflict of interest:

Dhr Keijser is geen aandeelhouder van spijkerbroeken producenten. Wel mede aandeelhouder van een visie op zorggeenlalalandmeer.

Waar zit de stekker?

Zonder de impact en ernst van extreem ‘grensoverschrijdend gedrag’ van een orde als seksuele en andere ‘harde’ intimidatie te onderschatten: de zorg heeft economische en kwalitatief de meeste last van de schier oneindig lijkende hoeveelheid onprofessioneel gedrag van geheel andere orde. De zorgcultuur is nog steeds gebaseerd op oude hiërarchische modellen met in de hoofdrol de dokter, de bestuurder en de manager (de ‘hoofdzuster’ van oudsher). Dit oude fundament fungeert als broedstoof die onprofessioneel gedrag in stand houdt. Men durft elkaar niet aan te spreken en frustratie gaat ‘onderwater’. Deze negatieve energie fungeert weer als het stopcontact voor de broedstoof. Een vicieuze cirkel. Deze broedstoof-theorie hebben we met de TeamSHOPP aanpak hebben we de afgelopen 6 jaren inmiddels al vele malen getoetst, in langdurige zorg afdelingen tot en met hartchirurgische teams. En daarbij de cirkel doorbroken. Wat een feest is het om mensen en teams, ongeacht functie of rol, professoren, verpleegkundigen, etc. eender, te mogen begeleiden naar een open cultuur. Mensen die van nature gepassioneerde zorgprofessionals zijn, weer zien stralen en SAMEN het touw op zien pakken. Na soms jaren onnodig langs elkaar heen geleegd en gewerkt te hebben. Geen groter cadeau of compliment, maar vooral een grote winst voor patiënt en client. Herken je tenminste een van onderstaande gedragingen in een team of afdeling, is het mogelijk tijd om de stekker van jullie ‘broedstoof’ te gaan zoeken…

• Gedrag genereert veel negatieve energie.
• Doen wat wordt verwacht, ongeacht persoonlijke opinies, waarden en normen.
• Mensen stellen zich afwachtend op, nemen geen initiatieven.
• ‘Intentie-cultuur’: intentie-afspraken ipv feitelijke afspraken; ‘ja-zeggen, nee-doen’.
• Afspraken worden niet nagekomen.
• Men luistert niet naar elkaar.
• Geroddel.
• Eilandjes.
• Men praat door elkaar heen – ‘kippenhok’.
• (Team)manager wordt continu betrokken in ‘gedoe’.
• …

de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg

Geen blog, maar: een UITNODIGING!

Stuur onderstaande SVP door naar zoveel mogelijk collega’s, bij voorkeur werkzaam in het primaire zorgproces!

Beste zorg-collega,

Mede namens het CBO nodig ik u als zorgprofessional uit om deel te nemen aan de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg.

Deze peiling is  gebaseerd op het Amerikaanse evidence based TeamSTEPPS teamwork curriculum van de AHRQ dat in 2013 ook vanuit het CBO van start gaat in Nederland. De resultaten van de (anonieme) peiling worden eind januari 2013 bekend gemaakt.

Meedoen? Via deze link kunt u de Peiling online invullen*. Wilt u deze mail/link SVP doorsturen naar collega’s, bij voorkeur werkzaam in het primaire proces?

Mede namens CBO,

Met vriendelijke groeten,

Wouter Keijser

*Mocht de link niet werken, voer dan deze URL in in uw browser: http://tinyurl.com/c782fov. 

MEER INFORMATIE – Om te zorgen dat Nederlandse zorgprofessionals tot de beste professionals van de wereld blijven behoren, wil het CBO professionals ondersteunen in transities en transformaties die komende jaren in de zorg staan te gebeuren. TeamSTEPPS leidt tot effectieve teams die optimaal gebruik maken van informatie, mensen en middelen. Daardoor blinken deze teams uit op het gebied van klantgerichtheid, patiëntveiligheid, zorgkwaliteit en efficiëntie. De vaardigheden die zorgprofessionals hiervoor nodig hebben, worden in dit evidence based programma neergezet. TeamSTEPPS is inzetbaar binnen alle domeinen van de zorg. Klik hiervoor meer informatie over TeamSTEPPS.

Wouter A. Keijser, arts / TeamSHOPP mastertrainer

Mob (+31)6-28541565 | E-mail wouter.keijser@teamshopp.nl.

Linkedin TeamSHOPP op Linkedin.

TeamSHOPP en CBO: http://www.cbo.nl/TeamSTEPPS.

seasons’s greetings!!!

Problemen in je zorg-organisatie /-team? KIES een GOEIE coach! (Of is dat ’n probleem op zich … ?)

Mijn recente Linkedin-bericht getiteld ‘Een coach / trainer kiezen voor jouw team? Welke zou JIJ kiezen?‘ betrof niet alleen de vraag zelf, maar ook een ‘peiling’ uit welke van deze keuzemogelijkheden men zou kiezen, Een coach die …:

• … je al 10+ jaar kent.
• … bekend is bij de/een RvB.
• … ‘evidence based’ zegt te werken.
• … ‘train-de-trainer’ TeamSHOPP traint.
• … uurtarief van max 100euro heeft

De vraag leidde tot flink wat reacties (zie Linkedin). Er blijken nog al wat visies te zijn op wat een goede ‘team-coach’ in de zorg zou moeten zijn. Of is. Mijn mening hierover is doorspekt met conflict of interest*. Ik werk zelf namelijk ook als coach. En mijn mening is dat de term ‘coach’ misschien wel de meest holle term is die je je kunt bedenken: dilemma…

HOE KIES JE DAN EEN GOEDE COACH? Hiervoor is in de zorg nergens (ook in het buitenland) geen standaard, richtinglijn of andere concreet handvat te vinden. Met de bekende ‘Coachingsbox’ en de talloze boeken op dit gebied kom ik ook niet veel verder. D’r is niets bruikbaars en deze conclusie trek ik op basis van flink wat uren Google-en, iets waarin ik redelijk goed bedreven ben. (Mocht iemand dus WEL zo’n ‘richtlijn’ kennen, graag sturen naar: Wouter@Keijser.com!).

Een van de redenen om de Linkedin-vraag en -peiling te plaatsen was deze. In gesprek met medewerkers van een van de UMCs die op nogal negatieve wijze in het nieuws het afgelopen jaar, bleek dat hun Raad van Bestuur een coach de organisatie in had gezonden. De keuze van de coach, zo vertelde men mij, was dat deze persoon was aangeraden door een andere raad van bestuur. Er was volgens hen (het waren medisch specialisten, dus niet al te ver weg van de besluitvormers, zou je zeggen) geen procedure, intake of selectie geweest. Maar men kon ook geen duidelijke wapenfeiten noemen van het werk van de coach die nu de afdelingen bezocht. En er was ook geen duidelijk plan dat ze kenden.

Een andere reden was dat het mij (tijdens het werk) is opgevallen dat veel en vaak, met name door (individuen in) groepen dokters en vaak in het begin van een coaching-traject, werd (en wordt) aangegeven dat ik volgens hen ‘de volgende’ ben. Er wordt dan bedoeld dat ik de zoveelste coach ben die hen op het dak wordt gestuurd. Tja, wat doe je dan? Een reflex van verdediging is in zo’n situatie best menselijk, vind ik. ‘Ja, maar met mij gaat het HEEL anders hoor! NU gaan we echt stappen maken met elkaar!’ ‘IK kan jullie ECHT helpen!’. Zie je je het al voor je? Nee dus: die doen we dus niet. De louter en enige reactie die ik (intussen) heb, is: ‘Joh, maar dan ga ik toch weer?‘. Dan, of niet lang daarna, volgen vaak de eerste ECHTE gesprekken, dan wel gesprekken over de ECHTE dingen. En het werk kan beginnen. Maar dat was het dan al.

Weer een andere reden om anderen te vragen hoe ZIJ een coach kiezen is: geld. Wat mag een goede coach kosten? ‘Je ziet er niets van terug!’, hoor ik nog wel eens. Ooit las ik in een Amerikaans artikel (volgens mij in Health Affairs, ik ben er nog naar op zoek) dat het geld dat een coach kost, na een jaar terugverdiend moet zijn door middel van het rendement van haar/zijn werk. Kijk: dat is lekker concreet. Maar ga dat dan vervolgens maar eens uitrekenen… Lastige klus. En misschien ook wel niet.

Een voorbeeld: een ‘doorsnee’ coach-traject  (althans van mij) is gericht op het optimaliseren van multidisciplinair teamwork. Bijvoorbeeld op een operatiecomplex. Wanneer een ziekenhuis EEN keer minder een proces aan de broek krijgt, scheelt dat tenminste 100.000 euro aan kosten, zo is ooit eens uitgerekend. En we weten inmiddels: 80% van de medische fouten is te herleiding naar slechte communicatie. Een bierviltje is dan voldoende voor Return On Investment van een goede (!) coach. Zo’n coachingstraject van mij (en sinds recent ook van collega’s, overigens en dat overigens altijd uitgaat van TeamSHOPP) is altijd gericht op een duurzaam effect. Ik kom geen ‘trucje’ of ‘traininkje’ doen, zeg ik dan ook vaak.

Er zijn geen officiële criteria om een coach voor een zorgteam of -organisatie te kiezen. Wel blijken in mijn praktijk de volgende RULES OF ENGAGEMENT vooralsnog altijd een goed recept voor goede resultaten en leuke (ja, dat mag ook) samenwerking:

• Een GOEDE coach dwingt (!) jouw als opdrachtgever op de eerste plaats om DOELEN en MEETBARE EINDRESULTATEN te stellen. Mocht je die niet al hebben. Een coach die gaat zeuren dat resultaten niet meetbaat kunnen zijn moet je zo snel mogelijk hartelijk danken voor haar/zijn tijd. Zonder, zal een GOEDE coach niet willen starten: een voorbereidende eerste fase is dan ook altijd de eerste stap in het traject.
• Een GOEDE coach die in de zorg voor duurzame verandering helpt creëren, gaat uit van het principe dat dit betekent dat 80% van tijd en energie gaat zitten in het verbeteren van HOUDING en GEDRAG van zorgmensen en -teams. (En van JOU als opdrachtgever: zie hieronder). En dat dit (verbeteren van houding en gedrag) geen trucjes zijn, maar dat daarvoor goed onderbouwde instrumenten en (mee)meetmethoden bestaan die in en voor de zorg zijn ontwikkeld en onderzocht. Een coach die dat (onderbouwing) niet kan overleggen, gaat hele andere dingen ‘coachen’. Je kunt je geld dan beter uitgeven door iedereen in je organisatie bijvoorbeeld een extra Kerstpakket te geven.
• Een GOEDE coach EIST dat ook jij als opdrachtgever 120% ‘voor de bijl gaat’ / ‘in de spiegel kijkt’ / of hoe dan ook persoonlijk meegaat in het veranderproces. Dit eisen moet ook concrete invulling kennen, natuurlijk. Een coach die louter MET JOUW als opdrachtgever meegaat (jij hebt immers ook een mening en beschikt ook best wel over coaching-vaardigheden, toch?), is een coach die voornamelijk een soort professionele ‘kameraad/vriend’ zoekt, die ook nog eens facturen betaalt.
• Een GOEDE coach EIST dat haar/zijn werk vanaf het allereerste moment gericht is op het DOEL dat de organisatie ‘het’ zelf gaat doen. Dit betekent dat de coach zegt dat ze/hij niet start voordat duidelijk is hoe je samen er voor zorgt dat zij/hij zo snel als goed en mogelijk is, weer WEG gaat. ‘IK KOM OM WEER TE GAAN’, staat op de bovenarm van iedere GOEDE coach getatoeëerd. (Of ergens elders op het lichaam, natuurlijk. Goed, verder gaan dan vragen om de mouw even omhoog te doen is wellicht wat ongepast).
• Een GOEDE coach MOET jou en je team irriteren. Als dit nooit of te weinig gebeurt, heb je gekozen voor een coach die in jouw organisatie aan het versmelten is: een collega aan het worden is. Ofwel die ‘facturerende vriend’. De redenen zijn tenminste deze twee: (1) een coach is op gegeven moment klaar (en dus overbodig) en (2) irritatie is voor de meeste teams en mensen een symptoom van verander-weerstand. Maar of de coach irriteert, weet je net altijd al in het selectieproces. Maar wees gewaarschuwd: ‘Er was geen click’, kan dus betekenen dat je ‘nee’ zegt tegen JUIST die coach die je nodig hebt. En/of dat jij als opdrachtgever eigenlijk op zoek bent naar die vriend / kameraad en dat je (onbewust) zo nu en dan daar ook voor wilt betalen. Tja.
• Een GOEDE coach moet ook NEE kunnen zeggen. Soms is het (nog) niet tijd om een coaching-traject te starten.

Bovenstaande regels weerspiegelen mijn adagia als coach ten behoeve van zorgteams en -organisaties. Daag me er maar op uit …

Wouter A. Keijser

PS – Tenslotte nog dit: coaching is ook wel een ander werkwoord voor ‘(anderen) leren om te gaan met ZEUREN, ZEIKEN, ZUIGEN, NUILEN en ander GEDOE. Het recente boek ‘Het Gezeur de Baas‘ helpt selfmade coaches en andere managers er mee op weg… (Een aanbeveler*!).

*Conflict of interest?

Talloze natuurlijk. Onder meer het feit dat de schrijven van bovenstaande TeamSHOPP coach is, gecertificeerd coach van het NHS Medical Leadership programma is en gecertificeerd coach is voor het gebruik van Human Synergistics assessments. En ‘de man van’.

Help: de Leider lijdt! Dokters, stress en leiderschap.

Leiderschap en dokters: dat is waar mijn blogs doorgaans direct of indirect over gaan. Dokters hebben stress, stelt de verzekeraar Movir: de leider lijdt! What’s new? Maar belangrijker nog: wat gaan ze doen om hier te helpen?

Volgens het NHS Leadership Framework heeft de verschillende rollen: die van professional, die van partner en die van coach. Grofweg gezegd. Dat is niet nogal wat. Is zij, de dokter, niet vooral ook een mens? Superman dan wel Florence Nightingale lijken er niets bij…

Moderne verbeterprogramma’s als TeamSHOPP en het genoemde Framework (ook in NL versie sinds dit jaar: zie programma outline hier) richten zich op deze holistische rol van de medicus practicus. Want, zo leert de ervaring, als we dat NIET doen, gebeurt er niets, nada, noppes, rein du tout. De dokter heeft een belangrijke rol als formele en als informele leider.  En dus ook in cruciale verbeteringen van de zorg, onder meer de zorgcultuur. En dit, beste lezer, houdt in dat diezelfde dokter in staat moet zijn om, in eerste instantie, goed voor haarzelf te zorgen. Veel studies (zie deze Pubmed search) laten zien dat dokters en verandering voor een speciale dynamiek zorgen. Recent werd een masterclass besteed aan ‘dokters meekrijgen in verandering’ (link).

Veel dokters die ik individueel mag coachen zijn ‘net mensen’: hun gedrag in het zorgen-voor-jezelf is vaak doorspekt van voor anderen herkenbare, maar sinds lange tijd ingesleten patronen. Samen (dat coach-werk is niet voor niets en betekent vaak daadwerkelijke samenwerking), maar natuurlijk in het bijzonder de dokter zelf, komen we er in zo’n coaching traject vroeg of laat achter dat deze patronen te doorbreken zijn. Onder voorwaarde dat je – lees: de dokter – in staat bent om in de spiegel te kijken. Helpersgedrag, slachtoffergedrag, Superman- of -vrouwgedrag, haantjesgedrag, (en ander) compensatiegedrag: noem maar op. Je zult het maar hebben… Trauma’s en kwetsuren uit vaak lang vervlogen tijden steken hier meestal ook hun hoofd (ok dan: kop) weer om de hoek. Het toegeven dat het jouw gedrag is dat in jouw verleden, het werk en leven in het heden vaak op minder tot niet constructieve wijze beïnvloedt, is de eerste stap die de een snel en de ander na wat wikken, wegen en andere weerstand neemt. Dat je niemand hiervan de schuld kunt geven: een een belangrijke stap. De oplossing ligt bij jou zelf. Alleen al het dokter zijn maakt dat we (ik ben d’r ook een, toch…) weerstand hebben tegen veranderen. Zeker op niveau van ons gedrag.

De vraag is: WAAROM?

Het antwoord is niet eenvoudig. Ja, voor sommigen wel: ‘dokters zijn arrogant’, ‘dokters kunnen niet communiceren’, etc. Dit is te gemakkelijk of zelfs ronduit naïef. Een zich ontluikende verklaringsrichting is de hoge mate waarin dokters getraind zijn in logisch nadenken en doen: de Linker Hersenhelft overheerst die Rechter (Pink). We zijn er mee bezig, maar er nog niet uit.

Hoe dan ook: het bericht van de verzekeraar Movir dat (huis)dokters vaak en veel stress hebben (zie link) is dus oud nieuws. Wanneer gaat deze belangrijke stakeholder als het gaat om ziekte, verzuim en schade in de zorg nu eens serieus investeren in best practises op het gebied van (zelf)leiderschap van dokters? Wat weerhoudt hen? Willen men louter premies innen en niet ‘op de stoel van de zeer gewaardeerde klant’ gaan zitten? Is dit niet het ene gat (ondermaats leiderschap) met het andere (consequenties van ondermaats (team)functioneren en ondermaatse resultaten van verbeter initiatieven) vullen? We gaan het merken.

Mooie initiatieven lijken i.i.g. te verwachten vanuit onder meer het Platform Medisch Leiderschap, ondersteund door KNMG, de Orde e.a.. Maar: zolang we dokters blijven verafgoden en op hun ‘high chair’ houden, zal het voor hen te lastig zijn om neer te dalen en als volwaardig mens te ontwikkelen.

Dokters en teams: een team?

In de voorbereidende fasen voor multidisciplinaire TeamSHOPP trainingen (zie de TeamSHOPP-LinkedIn-groep), worden meestal ook per discipline (monodisciplinair) dialoog sessies gehouden. Om kort te gaan: hier is ruimte om met elkaar de eigen ‘balk’ in het oog en andere valkuilen te ontdekken (een mooie rol voor de TeamSHOPP coach), maar ook om ongezouten te kunnen inventariseren waar andere disciplines steeds misstappen of erger. In tal van keren zijn het dokters (en anderen met een (semi)leidinggevende rol die in dit laatste onderdeel er van langs krijgen. Zeker in peri-operatieve ketens is het de chirurg die wel wat meer zou kunnen bijspijkeren als het communicatieve vaardigheden betreft. Casus over horkerig gedrag in overvloed. Tegelijkertijd, meestal komt dat in het eerste deel van zo’n dialoog sessie naar voren, blijkt dat men (niet dokters) zich prima ten dienste van dokters wil en kan opstellen.

Mijn punt: is dit nu de situatie die we willen? Ik denk van niet. In de huidige zorg is voor horkerig en vergelijkbaar gedrag geen plaats. Maar dit tenminste ook voor houding en bijbehorende gedrag waarbij dokters op een voetstuk geplaatst blijven. ‘Ten dienste van’ en ‘rekening houden met’ zijn prima en leuk, maar onze patiënten en cliënten hebben er meer aan wanneer men elkaar binnen teams aanspreekt.

Aanspreekcultuur is (net als de TeamSHOPP ‘belofte’: EenCultuurContinuGerichtOpVerbeteren) een holle term wanneer we er geen concrete stappen in zetten. Tenminste zo concreet moet het zij dat alle teamleden om 3:05 in de nacht wakker gemaakt worden en weten wat collectief bedoeld wordt met: ‘Wij staan open voor feedback’. En tegelijkertijd weet te benoemen waar zij/hij net die valkuilen/ontwikkelpunten heeft als het gaat om feedback geven en die ontvangen – juist bij die (vaak schijnbaar) incommunicatieve dokter of (dito schijnbare) introverte passieve verpleegkundige. ‘TeamSHOPP-en’ wordt dan ook steeds meer vergeleken met zowel gezamenlijk als individueel ‘in de spiegel’ kijken. Fijn dan ook dat we werken met gevalideerde en praktisch snel en eenvoudig in te zetten meetinstrumenten, zoals de online Team Assessment Vragenlijst (TAV), de Teamwork Attitude Vragenlijst (TwAV), LSI en binnenkort het Medisch Leiderschaps Ontwikkel Programma (MLOP).

Leiderschapsontwikkeling van formele en van informele leiderschapsrollen in combinatie met feedback trainingen (en dan van die echte, die ‘pijn doen’ zo confronterend dat ze zijn!) zullen de komende tijd voor veel afdelingen en organisaties centrale thema’s zijn van TeamSHOPP implementatie trajecten. Ja, er wordt zo nu en dan wel eens verdrietig traantje gelaten, er lopen (zeker in het begin) nog wel eens boze dokters (terecht of onterecht) de ruimte uit en velen zien snel of na enige tijd in dat beter samenwerken betekent continu aan jezelf werken. Maar: aanspreken zullen we in de zorg.

Wordt vervolgd…!

Leiderschap in de zorg: (poging tot) een samenvatting (SVP reacties!)

Leiderschap, medisch leiderschap en (medisch) teamleiderschap en andere containerbegrippen worden steeds vaker gebruikt. Ook door ondergetekende. Waar hebben we het over? Dat is een vraag die hieronder onbeantwoord blijft. Maar waarom is het nodig en hoe pakken we dat aan? Geïnspireerd door (oa) een recente ronde tafel sessie met de P&O directeur en diens medewerkers afdeling in een van onze Nederlandse UMCs, deed ik een poging om een korte samenvatting te maken van de rationale om te komen tot een (Medisch) Leiderschap Programma in een ziekenhuis:

• ZorgKwaliteit (dat is immers het doel, toch) wordt grotendeels bepaald door een optimale informatieoverdracht en (dus) door optimale communicatie tussen professionals.
• 80% van communicatie is non-verbaal en wordt bepaald door houding/gedrag.
• Leiders managen conversaties, geven voorbeeldgedrag in en coaching op communiceren.
• Daarvoor dienen leiders in de zorg zich (pro)actief bewust te zijn van eigen houding&gedrag.
• Een leiderschapsprogramma richt zich tenminste op bewustwording mbt en optimalisatie van houding&gedrag.

Wie deelt deze samenvatting? Welke aanvullingen zijn er te bedenken? Hoor het graag!

Mindful zijn als zorg-professional: zelfhulp in twee richtingen…

Dagelijks werken in de zorg betekent dagelijks omgaan met steeds wisselende situaties. In mijn ‘lijn van werk’ betekent dit het dagelijks omgaan met de wijze waarop JIJ met deze situaties omgaat. En: hoe doe jij dat … ?
Grofweg kent het antwoord op deze vraag eigenlijk twee verschillende smaken:
Antwoord A: ‘met zeuren’
Antwoord B: ‘mindful’.
Of de variaties op deze twee antwoorden. Wees eens creatief: probeer (of DURF) je eigen antwoord op de vraag eens in een van beide mogelijkheden te classificeren… Het zal niet meevallen.

Zelfhulp bij Antwoord A: link.

Zelfhulp bij Antwoord B: ‘Mindfulness voor de jonge arts‘.

Vilans/IvZ! Masterclass: ‘Het managen van zelfstandige medewerkers’ (vrije inschrijving)

Op 15 november 2012 vindt de In voor zorg-Masterclass ‘Het managen van zelfstandige medewerkers’ plaats. In de subgroep ‘Hoe creëer ik als manager een cultuur die continu gericht is op verbeteren?’ wordt ingegaan op het realiseren van een cultuur van continu verbeteren, via de methodiek Teamshopp. De coach van deze groep is Wouter Keijser (jaja). Meld je aan met een eigen praktijkcasus!

Meer informatie over de subgroep tijdens de masterclass: ‘Hoe creëer ik als manager een cultuur die continu gericht is op verbeteren?’.

Link naar info mbt de masterclass en inschrijfformulier masterclass.

Meer weten over TeamSHOPP:

• Download Teamwork competenties.
• Download Fasering TeamSHOPP.
• Praktijkvoorbeeld: BrabantZorg zet TeamSHOPP.
• Meer informatie over TeamSHOPP op de website: Teamwork in de zorg.
• LinkedIn TeamShopp: een cultuur continu gericht op verbeteren.
• Link naar inhoudelijke info.