www.teamworkindezorg.nl

Na enkele jaren (vanaf begin 2008) is het nu eindelijk zover dat de Nederlandse versie van TeamSTEPPS, TeamSHOPP, een online uithangbord krijgt. De website www.teamworkindezorg.nl is een feit, zij het nog in ontwikkeling.

Na de initiële introductie en de eerste praktijk testen van TeamSHOPP (o.a. UMC Utrecht, UMC St Radboud) is het programma intussen uitgebreid met een leiderschap programma voor artsen: Medisch Team Leiderschap programma (MTL). Veel van hen kunnen en steeds meer van hen willen dit inzetten als aanvulling op hun gebruiken. Feit is: artsen  worden hierin niet in opgeleid en in de praktijk wordt hen niet altijd het goede voorbeeld gegeven. Het MTL programma is geen doorsnee ‘management development’ (MD) programma en wel om twee redenen:

a. deelnemers gaan daadwerkelijk met de ‘billen bloot’ in het verbeteren van houding en gedrag;

b. het programma is specifiek voor artsen en gaat (dus) uit van hun specifieke (unieke) rol in het zorgproces (als eindverantwoordelijke) en andere specifieke factoren, zoals stress, multidisciplinaire teamwork, client / patient perspectief en – niet in de laatste plaats – DE CULTUUR.

Te verwachten uitbreiding van TeamSHOPP gaatin op dit laatste: in de loop van 2011 wordt een programma Houding&Gedrag gelanceerd waarmee teams en afdelingen concreet aan de slag kunnen met het verbeteren van (verkeerde) houding en gedrag op de werkvloer.

Zoals dat bij zovele website geldt: hou ‘m in de gaten!

Groeten,

WK

Veranderen: dokters (e.a.) meekrijgen

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets in on-menselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aagepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen. Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het

Zorg-beter-maken? Begin met effectief vergaderen…

Er wordt – ook in de zorg – ontzettend veel vergaderd. Prima, maar alleen als er dan ook nog eens echt wat gebeurt, goede resultaten worden geboekt, de juiste afspraken worden gemaakt, die ook nog eens worden nagekomen. Om verbeteringen te realiseren is dit uiterst lastig, vooral omdat deze trajecten juist goede onderlinge afstemming vereisen. Ieder verbetertraject kan m.i. niet starten zonder dat er eerst afspraken zijn gemaakt over wijze van communiceren. En dan bedoel ik niet hele dagen communicatietraining op de hei, maar eenvoudige, vaak voor de hand liggende zaken. Simpel en doeltreffend: het effect is vaak

Not invented here…

Op Schiphol op weg naar de VS bereid ik me mentaal voor op een cursus over TeamWork in Healthcare. Het coach-the-coach programma dat ik ga volgen is evidence based. Dat belooft natuurlijk veel en kan nooit kwaad als je erover in discussie gaat met mensen met een wetenschappelijke achtergrond (dat zijn o.a. alle artsen). Mooi: weer een goed doortimmerd en degelijk Amerikaans programma. In dit geval een samenwerking tussen het Department of Defense en het welbekende AHRQ. Maar ook hier moet je ej afvragen: werkt het ook in Nederland? Tevens een laatste advies van een gewaardeerde collega. Zijn wij nuchtere Hollanders ook vatbaar voor wat daarginds (inmiddels ‘hier’) werkt? Wat ik weet van het programma is dat gewerkt wordt met energievolle casus-video’s en een aanpak die volstaat met allerlei ‘snelle’ afkortingen. Misschien zelfs wel een te hoog ‘tjakka’-

Gedragscode voor medewerkers. Een voorbeeld.

We willen allemaal veilige en kwalitatief hoogwaardige zorg. En een die patiëntgericht is. Een hoop noten op onze zang. En leiderschap, management van waarden, intrinsieke motivatie, patiëntenparticipatie en weet-ik-wat-al-niet zetten we in om dit allemaal te bereiken.

Ik loop al enkele jaren mee in dit veld en soms zelfs voorop met een eigen dosis enthousiasme. Tegelijkertijd doe ik de ontdekking (dat is bij mij een continu proces) dat het grotendeels allemaal om GEDRAG gaat. Sommigen hebben het over ‘cultuur’. We bedoelen hetzelfde. En daar hebben we de gedragscode, zoals bijvoorbeeld het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis deze heeft ingevoerd. Deze code telt de volgende 10 gedragsregels: 1. Ik ontvang de klant vriendelijk en geef hem het gevoel welkom te zijn. 2. Ik bejegen de ander met respect. 3. Ik luister goed en beantwoord vragen. 4. Ik geef de ander duidelijkheid over wat hij van mij kan verwachten. 5. Ik kom afspraken na. 6. Ik kijk kritisch naar mezelf en sta open voor verbetering. 7. Ik spreek de ander vriendelijk aan op ongewenst gedrag. 8. Ik ga zorgvuldig en correct om met de informatie waarover ik vanuit mijn functie beschik. 9. Ik ben betrokken, collegiaal en stel me coöperatief op bij een genomen beslissing. 10. Ik ga verantwoord om met bedrijfsmiddelen en accepteer geen geld voor mezelf. (zie de CWZ website). Sommige instellingen

Rollen en petten: een shift in samenwerking en teamwork…

Vandaag had ik een inzicht. Ik werd getriggert door een opmerking van een bevlogen adviseurs van Vervolgopleidingen, Dienstverlening en Onderzoek (VDO): onderdeel van en werkt nauw samen met de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Een hele mond vol, maar ik stel juiste referenties nu eenmaal op prijs.

Mijn nieuwe ‘inzicht’ gaat over de verschillende rollen en petten die zorgprofessionals in hun werk op hebben: Als leden van (multidisciplinaire) zorgteams nu eens meer aandacht geven aan het feit dat zij zelf en hun naaste collega’s niet steeds in een en de zelfde rol werken, wordt de zorg een stuk beter. Hoe werkt dat nu, vraagt u zich af. Ik doe een poging om dit te verwoorden.

Stoelendans: macro, meso, micro.

‘Overzicht bewaren (macro), je organisatie optimaal sturing (laten) geven (meso), maar wel voeling houden met de werkvloer en medewerkers (micro)’. Voor sommigen is dit gesneden koek, maar anderen zijn hierin uitgesproken ‘koekenbakkers’. Maar hoe dan ook: een bestuurder weet haar/zijn grenzen hierin. Omdat niemand perfect is, blijft het handig om zo nu en dan even afstand te nemen van je soms welhaast ‘schizofrene’ rol als manager. De ‘Clinical Microsystems’ kampioenen van Dartmouth-Hitchcock Medical Center hebben hiervoor een mooi instrument: de 3M Matrix voor leiderschapsontwikkeling. Zelf ben ik een uitgesproken fan van het werk van Eugene Nelson, Paul Batalden en Marjorie Godfrey en kan onderstaande tabel met kritische vragen aanbevelen.

Prestatiegericht werken: meer grip krijgen op dokters?

Het RVZ advies van eerder deze maand ‘Governance en kwaliteit van zorg’ werd in een aantal media uitgelegd als dat (mijn woorden) dokters minder macht moeten gaan krijgen en meer verantwoording af moeten gaan leggen aan bestuurders en managers. Om mij heen registreerde ik talloze en uiteenlopende reacties.

Zelf ben ik niet zo’n voorstander van het populariseren van lijvige en genuanceerde rapporten, zoals die van de RVZ. Maar ik ben het volledig mee eens met de gedachtegang dat artsen ook meer in de pas moeten lopen met prestatiegerichte zorg. Zorg bestaat uit meer dan het geneeskundige proces (dat wat alleen artsen mogen doen). Een goede zorgprestatie is een verzameling van veilige zorg, tijdige zorg, doelmatige zorg, toegankelijke zorg en evidence based zorg. En nog meer. Een zorgmanager of –bestuurder stelt zich garant voor het leveren van hoge prestaties die haar/zijn zorgteams leveren. Zij – managers/bestuurders - maken steeds vaker prestatieafspraken met hun medewerkers en lopen daar vaak op tegen allerlei barrières. En een daarvan is de macht die veel medisch specialisten uitoefenen. Lastig.

Checklist voor Leiderschap

Soms zijn dingen simpel. En management goeroes hebben de gave om met simpele dingen goeroe te worden. Op het gebied van zorgmanagement zijn er nog maar weinig goeroes. In de VS heb je Quint Studer (zie ook een eerdere blog). Zijn StuderGroup heeft voor zorgmanagers en –bestuurders een aardig checklistje in het leven geroepen. De lijst komt er op neer dat je per dag, week, maand en kwartaal bepaalde concrete stappen zet en acties onderneemt volgens de ‘StuderGroup-leer’, of hoe je dat ook noemen wilt. Consequent dezelfde dingen herhalen om betere zorg te realiseren. Je kunt de checklist online bestellen in van die scheurblokjes (handig). Vrij vertaald komt het er hier op neer (wellicht geeft het inspiratie):

LEIDERSCHAP CHECKLIST voor ZORGMANAGERS*
Dagelijks Positieve kritiek (manage up) op jezelf en anderen zowel binnen als buiten je directe werkomgeving. 1 uur per dag op gestructureerde wijze monitoren en contact met medewerkers op de werkvloer (afdelingsrondes). Follow up uit eerdere ‘rondes’ omzetten in concrete actiepunten en positieve feed back. Complimenteer. Pre- en post-ontslag contacten met patiënten.	Wekelijks Manage up een compliment naar een senior manager (om de ‘dank-je-cyclus’ te voeden). Publiek belonen van een ‘zorgkampioen’ tijdens rondes/vergaderingen/etc. Stimuleer de carrière van een high performer en begeleidt een low performer naar betere resultaten. Stimuleer goede ideeën, verbeteringen en innovaties. Update het medewerkerprikbord met: Wekelijkse resultaten patiënten ervaring Concrete afdelingsresultaten (a.d.h.v. gemeenschappelijke doelen). Vraag medewerkers naar reacties en feedback over gedrag- en cultuuraspecten en operationele verbeteringen.
Maandelijks Maandelijks afdelingsoverleg met alle medewerkers. Maandelijks overleg met alle leidinggevenden over: Resultaten & acties Opbrengst afdelingrondes Nieuwe verbetermogelijkheden Voortgang verbeterprojecten per unit/onderdeel. Bevestigen van gedragsafspraken en attitude & concrete actiepunten voor op de werkvloer. Bespreken van nieuwe medewerkers.	Ieder kwartaal Review van eigen plannen en doelen, incl. planning en samenwerking anderen. Opleiding en coaching op gebied van Leiderschap

*Vrij naar: Leadership Checklist© – StuderGroup / door: W.A. Keijser MD.

HAPPY 2009 !