www.teamworkindezorg.nl

Na enkele jaren (vanaf begin 2008) is het nu eindelijk zover dat de Nederlandse versie van TeamSTEPPS, TeamSHOPP, een online uithangbord krijgt. De website www.teamworkindezorg.nl is een feit, zij het nog in ontwikkeling.

Na de initiële introductie en de eerste praktijk testen van TeamSHOPP (o.a. UMC Utrecht, UMC St Radboud) is het programma intussen uitgebreid met een leiderschap programma voor artsen: Medisch Team Leiderschap programma (MTL). Veel van hen kunnen en steeds meer van hen willen dit inzetten als aanvulling op hun gebruiken. Feit is: artsen  worden hierin niet in opgeleid en in de praktijk wordt hen niet altijd het goede voorbeeld gegeven. Het MTL programma is geen doorsnee ‘management development’ (MD) programma en wel om twee redenen:

a. deelnemers gaan daadwerkelijk met de ‘billen bloot’ in het verbeteren van houding en gedrag;

b. het programma is specifiek voor artsen en gaat (dus) uit van hun specifieke (unieke) rol in het zorgproces (als eindverantwoordelijke) en andere specifieke factoren, zoals stress, multidisciplinaire teamwork, client / patient perspectief en – niet in de laatste plaats – DE CULTUUR.

Te verwachten uitbreiding van TeamSHOPP gaatin op dit laatste: in de loop van 2011 wordt een programma Houding&Gedrag gelanceerd waarmee teams en afdelingen concreet aan de slag kunnen met het verbeteren van (verkeerde) houding en gedrag op de werkvloer.

Zoals dat bij zovele website geldt: hou ‘m in de gaten!

Groeten,

WK

Veranderen: dokters (e.a.) meekrijgen

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets in on-menselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aagepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen. Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het

Prestatiegericht werken: meer grip krijgen op dokters?

Het RVZ advies van eerder deze maand ‘Governance en kwaliteit van zorg’ werd in een aantal media uitgelegd als dat (mijn woorden) dokters minder macht moeten gaan krijgen en meer verantwoording af moeten gaan leggen aan bestuurders en managers. Om mij heen registreerde ik talloze en uiteenlopende reacties.

Zelf ben ik niet zo’n voorstander van het populariseren van lijvige en genuanceerde rapporten, zoals die van de RVZ. Maar ik ben het volledig mee eens met de gedachtegang dat artsen ook meer in de pas moeten lopen met prestatiegerichte zorg. Zorg bestaat uit meer dan het geneeskundige proces (dat wat alleen artsen mogen doen). Een goede zorgprestatie is een verzameling van veilige zorg, tijdige zorg, doelmatige zorg, toegankelijke zorg en evidence based zorg. En nog meer. Een zorgmanager of –bestuurder stelt zich garant voor het leveren van hoge prestaties die haar/zijn zorgteams leveren. Zij – managers/bestuurders - maken steeds vaker prestatieafspraken met hun medewerkers en lopen daar vaak op tegen allerlei barrières. En een daarvan is de macht die veel medisch specialisten uitoefenen. Lastig.

Zorg: de intentiebranche

Afgelopen week werd ik geïntroduceerd in de wereld die patiënten feed back wordt genoemd. Nu ga ik er al jaren nog al prat op dat ik ‘het patiënten perspectief’ goed ken. Dat doe ik ook en nog steeds. Niet in de laatste plaats omdat ik zelf met enige regelmaat (familie van de) patiënt ben (met mijn pols gaat inmiddels het een stuk beter). En in deze rol(len) heb ik onbeschoft slechte ervaringen meegemaakt. Het zijn niet in de laatste plaats deze belevenissen die mijn ‘verbetervuur’ voeden. Maar ronddollen in mijn eigen poel van frustraties over de zorg is één ding: harde cijfers en lange lijsten met de input die een instrument als www.patiëntervaring.nl is andere koek. Mijn eerste reactie aan de collega die mij hier inwijdde was een enthousiast ‘een goudmijn’ (nu ben ik vaak snel enthousiast, moet u weten).

Checklist voor Leiderschap

Soms zijn dingen simpel. En management goeroes hebben de gave om met simpele dingen goeroe te worden. Op het gebied van zorgmanagement zijn er nog maar weinig goeroes. In de VS heb je Quint Studer (zie ook een eerdere blog). Zijn StuderGroup heeft voor zorgmanagers en –bestuurders een aardig checklistje in het leven geroepen. De lijst komt er op neer dat je per dag, week, maand en kwartaal bepaalde concrete stappen zet en acties onderneemt volgens de ‘StuderGroup-leer’, of hoe je dat ook noemen wilt. Consequent dezelfde dingen herhalen om betere zorg te realiseren. Je kunt de checklist online bestellen in van die scheurblokjes (handig). Vrij vertaald komt het er hier op neer (wellicht geeft het inspiratie):

LEIDERSCHAP CHECKLIST voor ZORGMANAGERS*
Dagelijks Positieve kritiek (manage up) op jezelf en anderen zowel binnen als buiten je directe werkomgeving. 1 uur per dag op gestructureerde wijze monitoren en contact met medewerkers op de werkvloer (afdelingsrondes). Follow up uit eerdere ‘rondes’ omzetten in concrete actiepunten en positieve feed back. Complimenteer. Pre- en post-ontslag contacten met patiënten.	Wekelijks Manage up een compliment naar een senior manager (om de ‘dank-je-cyclus’ te voeden). Publiek belonen van een ‘zorgkampioen’ tijdens rondes/vergaderingen/etc. Stimuleer de carrière van een high performer en begeleidt een low performer naar betere resultaten. Stimuleer goede ideeën, verbeteringen en innovaties. Update het medewerkerprikbord met: Wekelijkse resultaten patiënten ervaring Concrete afdelingsresultaten (a.d.h.v. gemeenschappelijke doelen). Vraag medewerkers naar reacties en feedback over gedrag- en cultuuraspecten en operationele verbeteringen.
Maandelijks Maandelijks afdelingsoverleg met alle medewerkers. Maandelijks overleg met alle leidinggevenden over: Resultaten & acties Opbrengst afdelingrondes Nieuwe verbetermogelijkheden Voortgang verbeterprojecten per unit/onderdeel. Bevestigen van gedragsafspraken en attitude & concrete actiepunten voor op de werkvloer. Bespreken van nieuwe medewerkers.	Ieder kwartaal Review van eigen plannen en doelen, incl. planning en samenwerking anderen. Opleiding en coaching op gebied van Leiderschap

*Vrij naar: Leadership Checklist© – StuderGroup / door: W.A. Keijser MD.

HAPPY 2009 !

Zorgbesturen en aandacht voor Vrouwen

Het mag als bekend verondersteld worden dat ruim 80% van de werknemers in de zorg uit vrouwen bestaat. Dat geldt ook en in toenemende mate voor het aantal vrouwelijke artsen. Wat ook bekend is dat er een sterke relatie is tussen het verloop van medewerkers met onder meer ligduur en mortaliteit in ziekenhuizen. We weten verder dat patiëntenoverdrachten en samenwerking in zorgteams een cruciale rol spelen in patiënt veiligheid.

Welnu, medewerkertevredenheid, werkplezier en -passie vormen een belangrijk fundament voor goede zorgprestaties. Mijn punt is dat de relatie tussen vrouwelijke medewerkers en zorgprestaties met bovenstaande een uiterst belangrijk aandachtspunt voor bestuurders is. Als een meerderheid van ‘jouw’ mensen uit vrouwen bestaat, lijkt het voor de hand te liggen dat je daar goed voor zorgt! Ongetwijfeld doe je dat of denk je dat je dit doet. Maar met de komende uitdagingen in de zorgarbeidsmarkt, zou het wel mogelijk zijn dat je je nog meer wilt onderscheiden als vrouwvriendelijke werkgever (of vrouw-magneet-ziekenhuis, in moderne Klink termen).

Jonge, frisse garde? Meer veranderingsgerichtheid.

Hoe goed ik ook zoek: ik kan geen onderzoek vinden dat zich richt op een mogelijke relatie tussen innovatieweerstand bij en leeftijd van artsen. Een groeiende hoeveelheid literatuur beschrijft de weerstanden van artsen en andere zorgprofessionals als het gaat om ‘innovatie’ (deels op aanvraag bij onderstaande). We weten dat die weerstanden bestaan en ook (hoewel dit nog wel enige discussie behoeft) waar deze vaak vandaan komt. Zelf beredeneer ik deze weerstand vanuit het adagium: ‘een innovatieve dokter maakt nog geen patiënten beter’. (Sommige dokters kunnen beter andere dingen doen dan patiënten behandelen…).

Ik moet toegeven: dit ‘adagium’ is nogal subjectief. Maar niemand zal tegenspreken dat artsen nu eenmaal worden opgeleid vanuit de gedachte dat dingen nu fout kunnen gaan. Diagnostiek is ook eigenlijk niet meer dan waar-zit-de-fout-kunde. En preventie ‘waar-kan-het-fout-gaan-kunde’. Menig innovator of veranderaar in de zorg heeft aan den lijve mogen ondervinden dat je met allemaal mooie verhalen de werkvloer op kunt komen, maar dat de eerste (en de tweede en vaak de derde) reactie zonder uitzondering uiterst kritisch is. Lastig? Ja, maar goed te beredeneren dus. Een troost: geen enkele vlieger gaat op zonder tegenwind. Innoveren en verbeteren blijft dus leuk!