Ik heb het fout gedaan …

Fouten maken gebeurt. Ook bij artsen. Daarover is genoeg bekend. Maar wat gebeurt er dan met ze? Een al wat ouder artikel (link naar PDF van JAMA artikel) van Mayo Clinic onderzoekers kwam vandaag onder mijn aandacht. Men had gekeken naar het effect van het maken van fouten op het welzijn van dokters (m.b.v. de Maslach Burnout Inventory en de Interpersonal Reactivity Index en een gevalideerde depressie screeninginstrument). Wat blijkt? Het heeft een flinke impact op hen en veroorzaakt mogelijk een neerwaartse spiraal van negatieve  gevoelens tot en met nog-meer-fouten-maken.

Wat te doen? De onderzochte (jonge) artsen blijken wel terecht te kunnen bij directe collega’s, vrienden en familie. Maar is dat voldoende? Fouten maken is menselijk, maar er (te veel) mee blijven zitten is mogelijk nog slechter! In ieder geval voor de beoogde zorgkwaliteit. Het VMS is tot daar aan toe, maar biedt dit ook op dit niveau soelaas? Hoe moeilijk kan het zijn om in je zorgorganisatie iets van gestructureerde nazorg te leveren, anders dan het anoniem melden? (Hoe) heeft u uw ‘posterror support mechanisms‘ in huis geregeld?

Laat eens weten: WK.

Zorg-beter-maken? Begin met effectief vergaderen…

Er wordt – ook in de zorg – ontzettend veel vergaderd. Prima, maar alleen als er dan ook nog eens echt wat gebeurt, goede resultaten worden geboekt, de juiste afspraken worden gemaakt, die ook nog eens worden nagekomen. Om verbeteringen te realiseren is dit uiterst lastig, vooral omdat deze trajecten juist goede onderlinge afstemming vereisen. Ieder verbetertraject kan m.i. niet starten zonder dat er eerst afspraken zijn gemaakt over wijze van communiceren. En dan bedoel ik niet hele dagen communicatietraining op de hei, maar eenvoudige, vaak voor de hand liggende zaken. Simpel en doeltreffend: het effect is vaak

Alles voor de patient! Of voor de manager…?

Veel zorgbestuurders en -managers vragen zich af hoe zij hun medewerkers net ‘dat beetje extra’ laten doen. Sommige managers presteren het daadwerkelijk dat hun mensen die extra uurtjes doorwerken of net wat meer inzet geven. Goed voorbeeldgedrag, enthousiasme, goede coaching, gepassioneerdheid, vriendelijkheid of andere kwaliteiten doen dat. Maar hoe zit dat in de zorg? Managers staan toch vaak ver van de werkvloer… Misschien is het in onze branche toch anders en doen we ‘het’ allemaal voor-de-patient. Veel zorgverleners zijn immers ook dit vak ingegaan omwille van goed-doen en mensen-helpen/beter-maken. Dat is geen geheim. Maar dit lijnt niet met

Stoelendans: macro, meso, micro.

‘Overzicht bewaren (macro), je organisatie optimaal sturing (laten) geven (meso), maar wel voeling houden met de werkvloer en medewerkers (micro)’. Voor sommigen is dit gesneden koek, maar anderen zijn hierin uitgesproken ‘koekenbakkers’. Maar hoe dan ook: een bestuurder weet haar/zijn grenzen hierin. Omdat niemand perfect is, blijft het handig om zo nu en dan even afstand te nemen van je soms welhaast ‘schizofrene’ rol als manager. De ‘Clinical Microsystems’ kampioenen van Dartmouth-Hitchcock Medical Center hebben hiervoor een mooi instrument: de 3M Matrix voor leiderschapsontwikkeling. Zelf ben ik een uitgesproken fan van het werk van Eugene Nelson, Paul Batalden en Marjorie Godfrey en kan onderstaande tabel met kritische vragen aanbevelen.

Prestatiegericht werken: meer grip krijgen op dokters?

Het RVZ advies van eerder deze maand ‘Governance en kwaliteit van zorg’ werd in een aantal media uitgelegd als dat (mijn woorden) dokters minder macht moeten gaan krijgen en meer verantwoording af moeten gaan leggen aan bestuurders en managers. Om mij heen registreerde ik talloze en uiteenlopende reacties.

Zelf ben ik niet zo’n voorstander van het populariseren van lijvige en genuanceerde rapporten, zoals die van de RVZ. Maar ik ben het volledig mee eens met de gedachtegang dat artsen ook meer in de pas moeten lopen met prestatiegerichte zorg. Zorg bestaat uit meer dan het geneeskundige proces (dat wat alleen artsen mogen doen). Een goede zorgprestatie is een verzameling van veilige zorg, tijdige zorg, doelmatige zorg, toegankelijke zorg en evidence based zorg. En nog meer. Een zorgmanager of –bestuurder stelt zich garant voor het leveren van hoge prestaties die haar/zijn zorgteams leveren. Zij – managers/bestuurders - maken steeds vaker prestatieafspraken met hun medewerkers en lopen daar vaak op tegen allerlei barrières. En een daarvan is de macht die veel medisch specialisten uitoefenen. Lastig.

Checklist voor Leiderschap

Soms zijn dingen simpel. En management goeroes hebben de gave om met simpele dingen goeroe te worden. Op het gebied van zorgmanagement zijn er nog maar weinig goeroes. In de VS heb je Quint Studer (zie ook een eerdere blog). Zijn StuderGroup heeft voor zorgmanagers en –bestuurders een aardig checklistje in het leven geroepen. De lijst komt er op neer dat je per dag, week, maand en kwartaal bepaalde concrete stappen zet en acties onderneemt volgens de ‘StuderGroup-leer’, of hoe je dat ook noemen wilt. Consequent dezelfde dingen herhalen om betere zorg te realiseren. Je kunt de checklist online bestellen in van die scheurblokjes (handig). Vrij vertaald komt het er hier op neer (wellicht geeft het inspiratie):

LEIDERSCHAP CHECKLIST voor ZORGMANAGERS*
Dagelijks Positieve kritiek (manage up) op jezelf en anderen zowel binnen als buiten je directe werkomgeving. 1 uur per dag op gestructureerde wijze monitoren en contact met medewerkers op de werkvloer (afdelingsrondes). Follow up uit eerdere ‘rondes’ omzetten in concrete actiepunten en positieve feed back. Complimenteer. Pre- en post-ontslag contacten met patiënten.	Wekelijks Manage up een compliment naar een senior manager (om de ‘dank-je-cyclus’ te voeden). Publiek belonen van een ‘zorgkampioen’ tijdens rondes/vergaderingen/etc. Stimuleer de carrière van een high performer en begeleidt een low performer naar betere resultaten. Stimuleer goede ideeën, verbeteringen en innovaties. Update het medewerkerprikbord met: Wekelijkse resultaten patiënten ervaring Concrete afdelingsresultaten (a.d.h.v. gemeenschappelijke doelen). Vraag medewerkers naar reacties en feedback over gedrag- en cultuuraspecten en operationele verbeteringen.
Maandelijks Maandelijks afdelingsoverleg met alle medewerkers. Maandelijks overleg met alle leidinggevenden over: Resultaten & acties Opbrengst afdelingrondes Nieuwe verbetermogelijkheden Voortgang verbeterprojecten per unit/onderdeel. Bevestigen van gedragsafspraken en attitude & concrete actiepunten voor op de werkvloer. Bespreken van nieuwe medewerkers.	Ieder kwartaal Review van eigen plannen en doelen, incl. planning en samenwerking anderen. Opleiding en coaching op gebied van Leiderschap

*Vrij naar: Leadership Checklist© – StuderGroup / door: W.A. Keijser MD.

HAPPY 2009 !

De succesvolle dokter (II): Helende Vaardigheden…

Mijn dagelijkse struggle: de juiste dingen doen, op de juiste mannier. En ook nog eens goed c o m m u n i c e r e n. Niet in de laatste plaats met jezelf. Allemaal cruciaal om goed samen te werken en met elkaar mooie dingen te bereiken! Moe van het zelf-coachen loop ik snakkend naar inspiratie soms tegen een goed advies aan. Dit is er zo een, maar dan een voor dokters die dagelijks met patiënten werken – vers gepubliceerd in de Annals of Internal Medicine*.

Dokters hebben een helend effect op hun patiënten – dit geldt niet alleen voor gebouwen en de inrichting van je ziekenhuis/zorginstelling. Op basis van een flink aantal interviews met artsen werden 8 Helende Vaardigheden geïdentificeerd (vrije vertaling – WK):

√ Heb aandacht voor de kleine dingen. √ Neem de tijd en luister. √ Stel je open op. √ Heb ook oog voor je eigen ambities en vreugde. √ Verwijder obstakels om gestelde doelen te halen. √ Geef ruimte aan patiënten om uit te leggen wat ze je willen zeggen. √ Deel autoriteit. √ Wees gecommitteerd en betrouwbaar (zeggen wat je doet en doen wat je zegt…).

Maar gelden deze vaardigheden niet voor iedereen? Wat zijn jouw vaardigheden-voor-succes? Laat eens weten.

WK

*Referentie: Churchill, L. & Schenck, D. (2008). Healing Skills for Medical Practice. Ann Intern Med.2008; 149: 720-724 (link).

Zorgbesturen en aandacht voor Vrouwen

Het mag als bekend verondersteld worden dat ruim 80% van de werknemers in de zorg uit vrouwen bestaat. Dat geldt ook en in toenemende mate voor het aantal vrouwelijke artsen. Wat ook bekend is dat er een sterke relatie is tussen het verloop van medewerkers met onder meer ligduur en mortaliteit in ziekenhuizen. We weten verder dat patiëntenoverdrachten en samenwerking in zorgteams een cruciale rol spelen in patiënt veiligheid.

Welnu, medewerkertevredenheid, werkplezier en -passie vormen een belangrijk fundament voor goede zorgprestaties. Mijn punt is dat de relatie tussen vrouwelijke medewerkers en zorgprestaties met bovenstaande een uiterst belangrijk aandachtspunt voor bestuurders is. Als een meerderheid van ‘jouw’ mensen uit vrouwen bestaat, lijkt het voor de hand te liggen dat je daar goed voor zorgt! Ongetwijfeld doe je dat of denk je dat je dit doet. Maar met de komende uitdagingen in de zorgarbeidsmarkt, zou het wel mogelijk zijn dat je je nog meer wilt onderscheiden als vrouwvriendelijke werkgever (of vrouw-magneet-ziekenhuis, in moderne Klink termen).