Veranderen: dokters (e.a.) meekrijgen

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets in on-menselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aagepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen. Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het

Zorg-beter-maken? Begin met effectief vergaderen…

Er wordt – ook in de zorg – ontzettend veel vergaderd. Prima, maar alleen als er dan ook nog eens echt wat gebeurt, goede resultaten worden geboekt, de juiste afspraken worden gemaakt, die ook nog eens worden nagekomen. Om verbeteringen te realiseren is dit uiterst lastig, vooral omdat deze trajecten juist goede onderlinge afstemming vereisen. Ieder verbetertraject kan m.i. niet starten zonder dat er eerst afspraken zijn gemaakt over wijze van communiceren. En dan bedoel ik niet hele dagen communicatietraining op de hei, maar eenvoudige, vaak voor de hand liggende zaken. Simpel en doeltreffend: het effect is vaak

Alles voor de patient! Of voor de manager…?

Veel zorgbestuurders en -managers vragen zich af hoe zij hun medewerkers net ‘dat beetje extra’ laten doen. Sommige managers presteren het daadwerkelijk dat hun mensen die extra uurtjes doorwerken of net wat meer inzet geven. Goed voorbeeldgedrag, enthousiasme, goede coaching, gepassioneerdheid, vriendelijkheid of andere kwaliteiten doen dat. Maar hoe zit dat in de zorg? Managers staan toch vaak ver van de werkvloer… Misschien is het in onze branche toch anders en doen we ‘het’ allemaal voor-de-patient. Veel zorgverleners zijn immers ook dit vak ingegaan omwille van goed-doen en mensen-helpen/beter-maken. Dat is geen geheim. Maar dit lijnt niet met

WC perikelen…

Hoe afstandelijk de Amerikanen ook kunnen lijken, hun WC gewoonten weerspiegelen dit niet. Amerikaanse toiletpotten zijn afgesloten met niet meer dan enkele platen op hoge pootjes, waar je bovendien meestal met kop en schouders overheen kijkt (zeker als je uit Europa komt). Voordeel is wel dat je bij binnenkomst direct kan zien welke niet bezet zijn. Af te lezen aan het rijtje op enkelhoogte hangende broeken van zittende WC-gebruikers. In de VS ga ik ook niet graag naar de WC.

Waarom ik deze uiting van mijn persoonlijke voorkeuren met u, lezer dezes, hierbij deel, is

College van goeroes op je telefoon: en zorgzorgbestuurders…?

Je bent slim en je wilt wat. Je bereid er een lekker flitsende presentatie (lekker informeel in afzakkende spijkerbroek) over voor en boem, voor je het weet sta je op het internet met je verhaal!

Vandaag kwam ik er (weer, eigenlijk) achter dat er ontzettend veel informatie via dat internet beschikbaar is. Zo heb je TED.com: allemaal mensen, slimme mensen denk ik, met allemaal een verhaal, boodschap of een idee. ‘Waard om te verspreiden’. En niet de minste: om de zoveel tijd wordt er – zo werd mij vanavond verteld – een congres gehouden met allemaal ideeën: kosten om er bij te zijn (als toeschouwer wel te verstaan): zo’n 5000 euro(!). Enfin, op TED.com vertellen ze ook ‘t een en ander over de zorg. Inspirerend. Kijk zelf maar eens.

Wat kunnen we hier nu mee? Ik laat me graag inspireren via mijn nieuwe gadget: een telefoon waarmee je ook t internet op kunt. Prima om te mailen: ik werk gewoon door, bijvoorbeeld  als ik in de trein zit! Ook voor bestuurder van een zorg-/ziekenhuis lijkt me dit (ik bedoel: deze moderne manier van je boodschap de wereld in krijgen) ook best een te overwegen medium. Als je durft tenminste. Wordt je immers niet betaald om ideeën de organisatie in te brengen? Of juist vice versa? Trouwens: jouw ideeën, en zeker die van je mensen zij toch zeker wel de moeite van het verspreiden waard. Toch?

Zeker in het begin van innovatie en verbetertrajecten is het oh zo van belang om de ‘plenaire ideeën bus’ te gebruiken. Ook in de zorg. Bovenstaande laat maar weer eens zien dat je hier tegenwoordig ook creatiever in kunt zijn, dan een schoenendoos in de hal.

Wil de eerste video podcastende zorgbestuurder in Nederland zich melden?

Gedragscode voor medewerkers. Een voorbeeld.

We willen allemaal veilige en kwalitatief hoogwaardige zorg. En een die patiëntgericht is. Een hoop noten op onze zang. En leiderschap, management van waarden, intrinsieke motivatie, patiëntenparticipatie en weet-ik-wat-al-niet zetten we in om dit allemaal te bereiken.

Ik loop al enkele jaren mee in dit veld en soms zelfs voorop met een eigen dosis enthousiasme. Tegelijkertijd doe ik de ontdekking (dat is bij mij een continu proces) dat het grotendeels allemaal om GEDRAG gaat. Sommigen hebben het over ‘cultuur’. We bedoelen hetzelfde. En daar hebben we de gedragscode, zoals bijvoorbeeld het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis deze heeft ingevoerd. Deze code telt de volgende 10 gedragsregels: 1. Ik ontvang de klant vriendelijk en geef hem het gevoel welkom te zijn. 2. Ik bejegen de ander met respect. 3. Ik luister goed en beantwoord vragen. 4. Ik geef de ander duidelijkheid over wat hij van mij kan verwachten. 5. Ik kom afspraken na. 6. Ik kijk kritisch naar mezelf en sta open voor verbetering. 7. Ik spreek de ander vriendelijk aan op ongewenst gedrag. 8. Ik ga zorgvuldig en correct om met de informatie waarover ik vanuit mijn functie beschik. 9. Ik ben betrokken, collegiaal en stel me coöperatief op bij een genomen beslissing. 10. Ik ga verantwoord om met bedrijfsmiddelen en accepteer geen geld voor mezelf. (zie de CWZ website). Sommige instellingen

Stoelendans: macro, meso, micro.

‘Overzicht bewaren (macro), je organisatie optimaal sturing (laten) geven (meso), maar wel voeling houden met de werkvloer en medewerkers (micro)’. Voor sommigen is dit gesneden koek, maar anderen zijn hierin uitgesproken ‘koekenbakkers’. Maar hoe dan ook: een bestuurder weet haar/zijn grenzen hierin. Omdat niemand perfect is, blijft het handig om zo nu en dan even afstand te nemen van je soms welhaast ‘schizofrene’ rol als manager. De ‘Clinical Microsystems’ kampioenen van Dartmouth-Hitchcock Medical Center hebben hiervoor een mooi instrument: de 3M Matrix voor leiderschapsontwikkeling. Zelf ben ik een uitgesproken fan van het werk van Eugene Nelson, Paul Batalden en Marjorie Godfrey en kan onderstaande tabel met kritische vragen aanbevelen.

Prestatiegericht werken: meer grip krijgen op dokters?

Het RVZ advies van eerder deze maand ‘Governance en kwaliteit van zorg’ werd in een aantal media uitgelegd als dat (mijn woorden) dokters minder macht moeten gaan krijgen en meer verantwoording af moeten gaan leggen aan bestuurders en managers. Om mij heen registreerde ik talloze en uiteenlopende reacties.

Zelf ben ik niet zo’n voorstander van het populariseren van lijvige en genuanceerde rapporten, zoals die van de RVZ. Maar ik ben het volledig mee eens met de gedachtegang dat artsen ook meer in de pas moeten lopen met prestatiegerichte zorg. Zorg bestaat uit meer dan het geneeskundige proces (dat wat alleen artsen mogen doen). Een goede zorgprestatie is een verzameling van veilige zorg, tijdige zorg, doelmatige zorg, toegankelijke zorg en evidence based zorg. En nog meer. Een zorgmanager of –bestuurder stelt zich garant voor het leveren van hoge prestaties die haar/zijn zorgteams leveren. Zij – managers/bestuurders - maken steeds vaker prestatieafspraken met hun medewerkers en lopen daar vaak op tegen allerlei barrières. En een daarvan is de macht die veel medisch specialisten uitoefenen. Lastig.

Zorg: de intentiebranche

Afgelopen week werd ik geïntroduceerd in de wereld die patiënten feed back wordt genoemd. Nu ga ik er al jaren nog al prat op dat ik ‘het patiënten perspectief’ goed ken. Dat doe ik ook en nog steeds. Niet in de laatste plaats omdat ik zelf met enige regelmaat (familie van de) patiënt ben (met mijn pols gaat inmiddels het een stuk beter). En in deze rol(len) heb ik onbeschoft slechte ervaringen meegemaakt. Het zijn niet in de laatste plaats deze belevenissen die mijn ‘verbetervuur’ voeden. Maar ronddollen in mijn eigen poel van frustraties over de zorg is één ding: harde cijfers en lange lijsten met de input die een instrument als www.patiëntervaring.nl is andere koek. Mijn eerste reactie aan de collega die mij hier inwijdde was een enthousiast ‘een goudmijn’ (nu ben ik vaak snel enthousiast, moet u weten).

Checklist voor Leiderschap

Soms zijn dingen simpel. En management goeroes hebben de gave om met simpele dingen goeroe te worden. Op het gebied van zorgmanagement zijn er nog maar weinig goeroes. In de VS heb je Quint Studer (zie ook een eerdere blog). Zijn StuderGroup heeft voor zorgmanagers en –bestuurders een aardig checklistje in het leven geroepen. De lijst komt er op neer dat je per dag, week, maand en kwartaal bepaalde concrete stappen zet en acties onderneemt volgens de ‘StuderGroup-leer’, of hoe je dat ook noemen wilt. Consequent dezelfde dingen herhalen om betere zorg te realiseren. Je kunt de checklist online bestellen in van die scheurblokjes (handig). Vrij vertaald komt het er hier op neer (wellicht geeft het inspiratie):

LEIDERSCHAP CHECKLIST voor ZORGMANAGERS*
Dagelijks Positieve kritiek (manage up) op jezelf en anderen zowel binnen als buiten je directe werkomgeving. 1 uur per dag op gestructureerde wijze monitoren en contact met medewerkers op de werkvloer (afdelingsrondes). Follow up uit eerdere ‘rondes’ omzetten in concrete actiepunten en positieve feed back. Complimenteer. Pre- en post-ontslag contacten met patiënten.	Wekelijks Manage up een compliment naar een senior manager (om de ‘dank-je-cyclus’ te voeden). Publiek belonen van een ‘zorgkampioen’ tijdens rondes/vergaderingen/etc. Stimuleer de carrière van een high performer en begeleidt een low performer naar betere resultaten. Stimuleer goede ideeën, verbeteringen en innovaties. Update het medewerkerprikbord met: Wekelijkse resultaten patiënten ervaring Concrete afdelingsresultaten (a.d.h.v. gemeenschappelijke doelen). Vraag medewerkers naar reacties en feedback over gedrag- en cultuuraspecten en operationele verbeteringen.
Maandelijks Maandelijks afdelingsoverleg met alle medewerkers. Maandelijks overleg met alle leidinggevenden over: Resultaten & acties Opbrengst afdelingrondes Nieuwe verbetermogelijkheden Voortgang verbeterprojecten per unit/onderdeel. Bevestigen van gedragsafspraken en attitude & concrete actiepunten voor op de werkvloer. Bespreken van nieuwe medewerkers.	Ieder kwartaal Review van eigen plannen en doelen, incl. planning en samenwerking anderen. Opleiding en coaching op gebied van Leiderschap

*Vrij naar: Leadership Checklist© – StuderGroup / door: W.A. Keijser MD.