Spiegeltje, spiegeltje aan de wand…

De afgelopen jaren hebben we allerlei trends voorbij zien komen. Empowerment, patient-/client-centraal, zelf-management, e-patient, participatory medicine, patient-lid-van-het-zorgteam, noem het maar op. Iedere trend duurde in mijn beleving zo’n jaar of 2-3 en zo nu en dan werd er een slimme (semi)commerciële draai aan gegeven, zoals: Magnet Hospitals, PlaneTree.
Wat is er nu echt veranderd? Veel. Maar gezien de onderliggende potentie van al deze trends, ook erg weinig. Nog steeds is ‘de zorg’ grotendeels onveranderd: we mailen nog nauwelijks met patiënten / cliënten, er bestaan nog steeds wachtkamers zo groot als kathedralen, daadwerkelijke samenwerking tussen dokter en patiënt komt nog onvoldoende voor en de cultuur op de werkvloer verandert voornamelijk op passieve wijze: door een natuurlijk opschuiven van oude en nieuwe generatie zorgprofessionals.
Hoe sommige goeroes ook hun best doen om hun aansprekende visies de wereld in te TEDx-en, bloggen of anderszins te publiceren (blijf dat i.i.g. doen!): er lijkt veel meer voor nodig om te voorkomen dat de verbeter-curve de huidige traagheid behoudt. Soms bekruipt mij het gevoel dat het ‘geroeroe’ net niet over de echte dingen gaat, maar iets weg heeft van een verkapte zelfverheerlijking. Dat het een weerspiegeling is van een generatie die niet zozeer de weg kwijt is, maar niet op pad gaat. En daarvoor in de plaats niet praktiseert wat het predikt. Maar het klinkt allemaal wel zo mooi…

Echt veranderen is meer dan kennis nemen van deze zienswijzen – die overigens de enige weg zijn om in de zorg de groeiende uitdagingen op te kunnen vangen, het leuk en vooral goed te houden. Wordt het niet eens tijd dat visie en gegoeroe eens doortastend wordt opgepakt? Laatst zei iemand tegen me dat mensen / Nederlanders niet van goeroes houden. Misschien hebben we – dus – leiders nodig. Of zijn die er al wel, maar kijken die steeds de verkeerde kant uit. In de spiegel?

Daar hebben wij geen last van, hoor. Nee, dat herken ik niet in mijn team …

Recentelijk nam ik deel aan een overleg waaraan ook enkele leidinggevenden deelnamen. Het ging over de voorbereiding van een bijeenkomst van meerdere teams in het kader van een verbeterprogramma. Ter sprake kwam de aanpak van dit programma: een veilige omgeving creëren voor mensen uit het primaire proces (dus geen leidinggevenden), die zelf met verbeter ideeën komen en deze willen uitwerken. In deze grote zorgorganisatie (5000+ mdws; ik begeleid het programma) is sprake van verschillende culturen (zo zegt men). Wat mij in het overleg opviel – en ook wel zorgen baarde – was dat een van de leidinggevenden zich niet kon vinden in deze aanpak toen deze ter sprake kwam…

Een veilige omgeving creëren voor inspraak en initiatief is niet nieuw (o.a. Kotter, long, long time ago alweer). Wanneer een organisatie besluit om belangrijke innovaties of verbetering door te voeren, zien we vaker dan soms dat (deel)initiatieven als goedbedoelde projecten voortijdig stranden of na een eerste paar succesjes uitdoven. We gaan toch over tot de orde van de dag. Veranderangst, ‘lukt toch niet’, maar-cultuur, et cetera, de waan van de dag spelen daarin een belangrijke rol. De hoofdrol in dit stuk wordt gespeeld door leidinggevenden en managers.

De betreffende leidinggevende zei: ‘Nee, daar hebben wij in ons team geen last van. Bij ons is echt een open cultuur: iedereen is eerlijk en direct tegen elkaar. Problemen lossen we gezamenlijk op.’ Eerlijk gezegd was mijn eerste gevoel een positieve: ‘Joepie!’, dacht ik, ‘Wat fijn: daar [in dat team dus] gaat het dus lekker: kunnen we snel veel goede meters maken’.

Toch, wat later, zinde mij [en later ook anderen zo bleek] de uitspraken niet helemaal. Er waren blijkbaar belangrijke non-verbale signalen geweest dan alleen de positieve. Maar: hoe stel je dit soort zaken aan de kaart? In mijn werk stel ik doorgaans gewoon De (boem-past-boem) Vraag; maar in de beschreven situatie kon dat even niet. Het antwoord zal dus moeten blijken gedurende het proces. Een ding weet ik zeker: we merken snel genoeg in hoeverre de leidinggevende gelijk denkt te hebben. Ik hoop het

Hoe dan ook staat hier de vraag centraal: in hoeverre kun je als leidinggevenden in de zorg (en wat mij betreft daarbuiten) dit soort uitspraken doen? Achter en zo nodig voor je team staan is belangrijk. Maar, zeker wanneer het er om gaat – zoals in het genoemde overleg, is het cruciaal dat je als leidinggevende / manager uiterst kritisch bent naar de cultuur in je eigen team of organisatie. Managers zien maar een zeer beperkt deel van het geheel en horen doen ze nog minder van wat er wel en niet speelt. Gewoonweg omdat ze niet dag-in-dag-uit op de werkvloer zijn. En, belangrijker nog, we zien wat we willen zien en horen wat we willen horen: zelfs de meest gemotiveerde leider heeft daar last van en realiseert zich dat. Al was het maar dat je het risico niet wil lopen je te vergissen. Ben ik hiermee te pessimistisch? Mogen we van alle leidinggevenden verwachten dat zij ook zelf continu gericht zijn op verbeteren? Ik denk van wel. Juist.

Het overleg was op dit punt bij voorbaat al kansloos. Alleen wanneer je objectief metingen uitvoert naar houding en gedrag en naar wat mensen roert, kun je dit soort uitspraken naar elkaar doen. Zo niet, loop je de kans dat de grootste ‘schreeuwer’ lang kan negeren wat daadwerkelijk leeft onder haar / zijn mensen. Ik weet zeker dat we allemaal dit soort situaties kennen uit de praktijk. In dit programma is ook voorgenomen om de Team Assessment Vragenlijst in te zetten (een objectief meetinstrument uit het TeamSHOPP arsenaal; een voorbeeld van de online TAV: http://tinyurl.com/4xe5ukz). Ik ga daar eens mee bezig.

www.teamworkindezorg.nl

Na enkele jaren (vanaf begin 2008) is het nu eindelijk zover dat de Nederlandse versie van TeamSTEPPS, TeamSHOPP, een online uithangbord krijgt. De website www.teamworkindezorg.nl is een feit, zij het nog in ontwikkeling.

Na de initiële introductie en de eerste praktijk testen van TeamSHOPP (o.a. UMC Utrecht, UMC St Radboud) is het programma intussen uitgebreid met een leiderschap programma voor artsen: Medisch Team Leiderschap programma (MTL). Veel van hen kunnen en steeds meer van hen willen dit inzetten als aanvulling op hun gebruiken. Feit is: artsen  worden hierin niet in opgeleid en in de praktijk wordt hen niet altijd het goede voorbeeld gegeven. Het MTL programma is geen doorsnee ‘management development’ (MD) programma en wel om twee redenen:

a. deelnemers gaan daadwerkelijk met de ‘billen bloot’ in het verbeteren van houding en gedrag;

b. het programma is specifiek voor artsen en gaat (dus) uit van hun specifieke (unieke) rol in het zorgproces (als eindverantwoordelijke) en andere specifieke factoren, zoals stress, multidisciplinaire teamwork, client / patient perspectief en – niet in de laatste plaats – DE CULTUUR.

Te verwachten uitbreiding van TeamSHOPP gaatin op dit laatste: in de loop van 2011 wordt een programma Houding&Gedrag gelanceerd waarmee teams en afdelingen concreet aan de slag kunnen met het verbeteren van (verkeerde) houding en gedrag op de werkvloer.

Zoals dat bij zovele website geldt: hou ‘m in de gaten!

Groeten,

WK

Veranderen: dokters (e.a.) meekrijgen

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets in on-menselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aagepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen. Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het

Eureka: marktwerking werkt echt! (Of wist ik dat stiekum al…)

Marktwerking werkt, zo heb ik ondervonden. Eureka, het is dus waar! Ik ben – partner van een – patiënt en heb aan den lijve ondervonden hoe het is om loyaliteit te voelen als het om zorgverleners gaat. De lessen van Fred Lee, members-only-dogmata zoals PlaneTree, nationwide mologgen als NHS Dignity program en

Alles voor de patient! Of voor de manager…?

Veel zorgbestuurders en -managers vragen zich af hoe zij hun medewerkers net ‘dat beetje extra’ laten doen. Sommige managers presteren het daadwerkelijk dat hun mensen die extra uurtjes doorwerken of net wat meer inzet geven. Goed voorbeeldgedrag, enthousiasme, goede coaching, gepassioneerdheid, vriendelijkheid of andere kwaliteiten doen dat. Maar hoe zit dat in de zorg? Managers staan toch vaak ver van de werkvloer… Misschien is het in onze branche toch anders en doen we ‘het’ allemaal voor-de-patient. Veel zorgverleners zijn immers ook dit vak ingegaan omwille van goed-doen en mensen-helpen/beter-maken. Dat is geen geheim. Maar dit lijnt niet met

Not invented here…

Op Schiphol op weg naar de VS bereid ik me mentaal voor op een cursus over TeamWork in Healthcare. Het coach-the-coach programma dat ik ga volgen is evidence based. Dat belooft natuurlijk veel en kan nooit kwaad als je erover in discussie gaat met mensen met een wetenschappelijke achtergrond (dat zijn o.a. alle artsen). Mooi: weer een goed doortimmerd en degelijk Amerikaans programma. In dit geval een samenwerking tussen het Department of Defense en het welbekende AHRQ. Maar ook hier moet je ej afvragen: werkt het ook in Nederland? Tevens een laatste advies van een gewaardeerde collega. Zijn wij nuchtere Hollanders ook vatbaar voor wat daarginds (inmiddels ‘hier’) werkt? Wat ik weet van het programma is dat gewerkt wordt met energievolle casus-video’s en een aanpak die volstaat met allerlei ‘snelle’ afkortingen. Misschien zelfs wel een te hoog ‘tjakka’-

Gedragscode voor medewerkers. Een voorbeeld.

We willen allemaal veilige en kwalitatief hoogwaardige zorg. En een die patiëntgericht is. Een hoop noten op onze zang. En leiderschap, management van waarden, intrinsieke motivatie, patiëntenparticipatie en weet-ik-wat-al-niet zetten we in om dit allemaal te bereiken.

Ik loop al enkele jaren mee in dit veld en soms zelfs voorop met een eigen dosis enthousiasme. Tegelijkertijd doe ik de ontdekking (dat is bij mij een continu proces) dat het grotendeels allemaal om GEDRAG gaat. Sommigen hebben het over ‘cultuur’. We bedoelen hetzelfde. En daar hebben we de gedragscode, zoals bijvoorbeeld het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis deze heeft ingevoerd. Deze code telt de volgende 10 gedragsregels: 1. Ik ontvang de klant vriendelijk en geef hem het gevoel welkom te zijn. 2. Ik bejegen de ander met respect. 3. Ik luister goed en beantwoord vragen. 4. Ik geef de ander duidelijkheid over wat hij van mij kan verwachten. 5. Ik kom afspraken na. 6. Ik kijk kritisch naar mezelf en sta open voor verbetering. 7. Ik spreek de ander vriendelijk aan op ongewenst gedrag. 8. Ik ga zorgvuldig en correct om met de informatie waarover ik vanuit mijn functie beschik. 9. Ik ben betrokken, collegiaal en stel me coöperatief op bij een genomen beslissing. 10. Ik ga verantwoord om met bedrijfsmiddelen en accepteer geen geld voor mezelf. (zie de CWZ website). Sommige instellingen

Rollen en petten: een shift in samenwerking en teamwork…

Vandaag had ik een inzicht. Ik werd getriggert door een opmerking van een bevlogen adviseurs van Vervolgopleidingen, Dienstverlening en Onderzoek (VDO): onderdeel van en werkt nauw samen met de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Een hele mond vol, maar ik stel juiste referenties nu eenmaal op prijs.

Mijn nieuwe ‘inzicht’ gaat over de verschillende rollen en petten die zorgprofessionals in hun werk op hebben: Als leden van (multidisciplinaire) zorgteams nu eens meer aandacht geven aan het feit dat zij zelf en hun naaste collega’s niet steeds in een en de zelfde rol werken, wordt de zorg een stuk beter. Hoe werkt dat nu, vraagt u zich af. Ik doe een poging om dit te verwoorden.

Stoelendans: macro, meso, micro.

‘Overzicht bewaren (macro), je organisatie optimaal sturing (laten) geven (meso), maar wel voeling houden met de werkvloer en medewerkers (micro)’. Voor sommigen is dit gesneden koek, maar anderen zijn hierin uitgesproken ‘koekenbakkers’. Maar hoe dan ook: een bestuurder weet haar/zijn grenzen hierin. Omdat niemand perfect is, blijft het handig om zo nu en dan even afstand te nemen van je soms welhaast ‘schizofrene’ rol als manager. De ‘Clinical Microsystems’ kampioenen van Dartmouth-Hitchcock Medical Center hebben hiervoor een mooi instrument: de 3M Matrix voor leiderschapsontwikkeling. Zelf ben ik een uitgesproken fan van het werk van Eugene Nelson, Paul Batalden en Marjorie Godfrey en kan onderstaande tabel met kritische vragen aanbevelen.