Samenwerken in de zorg: laat me niet lachen…

Samenwerken en de missing link tussen evidence based medicine en praktijk.

Is het besmettelijk? Of is het helemaal ‘in’ wanneer je het hebt over ‘samenwerken in de zorg’? Worden we met z’n allen wakker dat ‘meer-geld’ geen optie is en blijft niets anders over dan dat efficiënter met elkaar samen te gaan werken? Je struikelt steeds meer over termen die gaan over samen-werken-in-de-zorg. Maar wat gebeurt er nu eigenlijk concreet, daadwerkelijk en meetbaar? Onderstaand bericht triggerde mij voor een korte ad hoc analyse. (Toegegeven: misschien wel een wat cynische analyse, maar dit is en blijft slechts een blog J.)

Wekelijks en zelfs vaker ontvang en lees ik berichten van NIVEL en tal van andere wetenschappelijke onderzoeksinstellingen. Zonder deze instituten en de bevlogen experts erbinnen zou de term ‘evidence’ volstrekt niet bestaan. Een recent NIVEL-bericht ‘Zorgstandaard opstap naar ketenzorg voor hart- en vaatziekten’ gaat in op de zorgstandaard Vasculair Risicomanagement dat betrekkelijk nieuw is, maar in ziekenhuizen nog niet overal bekend blijkt te zijn. Als ik het bericht diagonaal doorlees vanuit bovenstaande vraagstelling ‘Wat gebeurt er nu eigenlijk…’, kom ik tot deze overpeinzingen:

De NIVEL-tekst: “Uitgangspunt van de zorgstandaard is organisatie van de zorg rond de patiënt …”.

Een volstrekt toe te juichen uitgangspunt. Maar … dan gaat men er dus van uit dat de organisatie ook op deze wijze geregeld is of zal gaan zijn. In de praktijk is dit niet zo (dat wordt door NIVEL ook wel gezien). Bij mij komt de vraag op of we onze evidence based standaarden niet beter kunnen richten op de werkelijke situatie. Hoe zinnig – in termen van implementatie succes – is het om een standaard te baseren op een uitgangspunt dat nog slechts een goed idee / voornemen is? Een standaard is toch geen streven: het is zélf een uitgangspunt. Als we niet willen dat onze standaarden zo’n 14 jaar er over doen om in de praktijk neer te dalen (referentie ca. 2005, AMA volgens mij – op aanvraag), moeten ze ook goed aansluiten op die praktijk. Implementeerbaar zijn, dus. Anders standaardiseer je bij voorbaat frustratie, die vervolgens de impasse weer in stand houd. Stephen Covey (bestsellerauteur van Seven Habits of highly effective people) zou hier kriegel van worden!

“ … rond de patiënt … ” is ook een lastige. Als deze cardiovasculaire standaard dan zo up-2-date is: pak dan ook dóór zou ik zeggen. Zorg2.0, Participatory Medicine, patient empowerment, chronic disease (self)management en allerlei andere veel gebezigde termen laten zien dat er op z’n minst een brede beweging is op het gebied van de meedenkende en –werkende proactieve patiënt. In verbeterprogramma’s in ziekenhuizen waaraan ik meewerk (veelal m.b.v. TeamSTEPPS strategieën) wordt de patiënt / cliënt en haar naaststaanden gezien als onderdeel van he (zelf)zorgteam. Met andere woorden: zorg organiseer je niet meer rond de cliënt. En indien je daarin volhardt, loop je het risico dat de cliënt straks naar een ander gaat…

Tenslotte zijn de huidige e-health ontwikkelingen de moeite waard om niet uit het oog te verliezen: er wordt vol op geëxperimenteerd met complexe ‘ketenzorg e-dossiers’. Deze ondersteunen de samenwerking tussen zorgverleners, mantelzorgers en patiënt / cliënt in hoge mate en integreren care, cure, welzijn en het sociale leven van het individu op zo’n vergaande en verstrekkende wijze dat schotten tussen deze historisch gegroeide 0^e, 1^e, 2^e et cetera ‘lijnen’ flink gereduceerd worden. Zelf ben ik intensief betrokken bij het Europese programma HomeSweetHome, maar steeds meer collega’s tref ik die hiermee voor uiteenlopende doelgroepen bezig zijn. En niet de minste partijen doen daar aan mee: Philips Medical Systems, Mayo Clinic, tal van venture capitalists. En die zijn echt niet op hun achterhoofd gevallen…

Prikkelend is ook de tekst “ … nieuwe concepten het ‘individueel zorgplan’ en de ‘centrale zorgverlener’”. Dat zou wat zijn en is een wijze, wenselijke toekomstvisie. Een centrale zorgverlener impliceert dat veel zorgverleners in ieder geval in de eigen beleving een stapje terug hebben gedaan. Wie zal daartoe bereid zijn? Wordt het de huisarts? De specialist? Of de maatschappelijk werker? Meewerkend aan de integratie van care en cure rondom de oudere cliënt / patiënt (zie vorige paragraaf: HomeSweetHome) komen we ‘perverse prikkels’ tegen: innovaties en verbeteringen in de zorg worden niet altijd omarmt, wanneer dit betekent dat aloude rollen of verantwoordelijkheden (lees: ‘status’) of zelfs inkomsten daarmee veranderen. Kortom: verbetering kan banen kosten, dat doet pijn en daar kiezen we niet vrijwillig voor.

De wijze uitspraak van NIVEL-programmaleider Liset van Dijk is uiteindelijk: “Voordat er volgens de zorgstandaard kan worden gewerkt, zullen alle betrokken zorgverleners afspraken moeten gaan maken om samen te werken.” Ik bedoel maar: nieuwe dingen, waaronder evidence based standaarden, vergen een cultuur continu gericht op verbeteren. We mogen verwachten en hopen dat de stroom van innovaties en verbeteringen in de zorg óók continu zal zijn. Het stuk en de uitspraken van Liset gaan niet in op het HOE. Zelf zie ik allerlei ronde tafel cycli met inspraak van iedereen voor me. Langdurige trajecten van pogingen tot afstemming tussen NHG, wetenschappelijke verenigingen, patiënten organisaties en allerlei andere partijen. Dus: met z’n allen talloze malen verzamelen in de Domus Medica of andere centraal gelegen Utrecht-e.o.-(vergader)locatie? Uitbaters varen er wel bij en dito de vergadertijgers die van dit soort trajecten een beroep maken (– die zijn er echt). En als klap op de vuurpijl stelt de NIVEL-programmaleider: “Bijvoorbeeld over hoe zij het verwijzen en weer terugverwijzen regelen en hoe ze aan de slag gaan met het ‘individueel zorgplan’ en de ‘centrale zorgverlener’. Samenwerkingsafspraken zijn een belangrijke randvoorwaarde voor ketenzorg.” In gedachten ren ik nu gillend weg. Niet om de woorden van van Dijk, maar van mijn eigen gedachten van massale Poolse zorglanddagen. Help, help, help!

Mijn punt moge duidelijk zijn, maar de uitdaging zit ‘m in de oplossing. Hoe kunnen we deze vicieuze cirkel van inertie doorbreken? Ik weet het oprecht niet, wanneer ik uitga van de huidige situatie. Op basis van praktijkervaring ben ik van mening dat het continu richting geven (precies wat NIVEL en de genoemde onderzoekster dus doen!) waar we naartoe moeten, uiteindelijk bijdragen tot een koerswijziging. Het duurt alleen zeer lang (met andere woorden: NIVEL en onderzoekers die dit doen moeten tot die tijd gefaciliteerd blijven!). Maar omdat deze ‘verandermethode’ van continu de weg wijzen maakt wel dat implementatieprocessen van evidence járen duurt, is de vraag: kunnen we zo lang wachten?

Meer ondernemers zullen investeren in efficiënte zorgketens, goed geïnformeerde patiënten zullen steeds meer en beter zelf kunnen inschatten wat de beste zorg is en zorgverzekeraars gaan steeds vaker (mee)bepalen hoe zorg het beste georganiseerd gaat worden. De zorgprofessionals, artsen in het bijzonder, komen hier niet in voor… En ook de zogenaamde ‘professionele autonomie’ is hier maar matig relevant. Oeps.

Evidence is mooi, maar hoe meer evidence we maken zonder dat de practise mee-groeit, hoe meer goedbedoelende onderzoekers (inclusief hun evidence based gelijk) tot roepende in de woestijn verworden. Ik zou graag zien dat iedere standaard vergezeld wordt van een implementatie-standaard. Of beter nog: met een concreet plan van aanpak hoe we er voor zorgen dat de standaard daadwerkelijk geïmplementeerd wordt. Op het gebied van implementatiekunde, zorginnovatie en zorgcultuur is een groeiende body of evidence. Maar welk instituut neemt het in Nederland op zich om op deze het gebied van verandering, van houding en gedrag en van zorgcultuur de standaard te gaan bepalen? Wie, o wie heeft het lef?

Is de dokter ook eindverantwoordelijk voor het team klimaat … ?

Onlangs mocht ik voor het InVoorZorg!/BrabantZorg congres in Den Bosch de workshop ‘Teamwork’ verzorgen. Een van de ‘interactieve onderdelen’ was het bespreken van een fictieve uitslag van een zorgteam assessment. De casus was: ‘Stel, jij bent als manager eindverantwoordelijk voor jouw zorgteam en dit is de assessment uitslag: wat vind je daar dan van?’. De deelnemers gingen met zichzelf en elkaar in dialoog over resultaten, die voor een flink deel uitdagingen lieten zien op het gebied van de sfeer in het team. De uitslag was wel een uitdagende: er viel namelijk nogal wat op te merken aan de sfeer en onderlinge communicatie in dit het team van deze casus.

Voor het trainen en coachen van zorgmanagers wordt ik nog wel eens gevraagd en dit soort (semi)praktijk exercities brengen vaak een goede discussie op gang. Ook nu weer ging menig deelnemer na de workshop geïnspireerd – en sommigen zelfs gealarmeerd – heen, nadenkend over de instrumenten en methoden die we kort en bondig hadden besproken om sfeer en klimaat binnen een zorgteam duurzaam te optimaliseren. Leuk en goed allemaal, maar wat mij daags na de workshop overviel was het volgende…

Sinds enkele jaren ben ik regelmatig in contact met Engelse experts op gebied van ‘medisch leiderschap‘ en de ontwikkeling daarvan (volgens sommigen de volgende cultuurinnovatie-golf in de zorg!). De brug die ik bewandel tussen de wereld van de zorgmanager en die van de zorgprofessional, in het bijzonder de dokter, maakte dat ik me in het licht van de beschreven workshop afvroeg: hoeveel medisch specialisten en huisartsen voelen zich verantwoordelijk voor de sfeer in hun team? Ik schrik zelf van het antwoord dat ik zelf op deze vraag gaf…

Als ‘EETM’ (‘Eerste Europese TeamSTEPPS Mastertrainer’, ha ha!) heb ik natuurlijk een oneerlijke voorsprong op menig dokter als het gaat om het verbeteren van samenwerking in zorgteams. Maar, verbetering begint bij het nemen van (mede)eigenaarschap van een onderkend probleem. Dokters zijn nu eenmaal verantwoordelijk voor zo’n beetje 80% van alle zorgprocessen. We weten ook dat 80% van de voorkombare schade en overlijden in de zorg veroorzaakt wordt door ondermaatse communicatie. Maar: wat doen we met deze wetenschappelijk goed onderbouwde en al jaren lang bekende informatie?

Ander vragen komen dan ook op: Wie wordt in de zorg afgerekend op klimaat, sfeer of cultuur? En als zij dan zo’n impact hebben: worden dokters intensief opgeleid om teams aan te sturen, ook als het gaat om teamwork, zoals communicatievaardigheden?  Hoe kunnen dokters op de hoogte blijven van de sfeer in hun team – alleen aan de koffie tafel? Hoe verhoudt de relatie tussen teamsfeer/-klimaat en zorgkwaliteit zich?

Hoe dan ook: ik merk dat de interesse om dit soort workshops ook met dokters te doen, met de dag groeit… Hoera!

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand…

De afgelopen jaren hebben we allerlei trends voorbij zien komen. Empowerment, patient-/client-centraal, zelf-management, e-patient, participatory medicine, patient-lid-van-het-zorgteam, noem het maar op. Iedere trend duurde in mijn beleving zo’n jaar of 2-3 en zo nu en dan werd er een slimme (semi)commerciële draai aan gegeven, zoals: Magnet Hospitals, PlaneTree.
Wat is er nu echt veranderd? Veel. Maar gezien de onderliggende potentie van al deze trends, ook erg weinig. Nog steeds is ‘de zorg’ grotendeels onveranderd: we mailen nog nauwelijks met patiënten / cliënten, er bestaan nog steeds wachtkamers zo groot als kathedralen, daadwerkelijke samenwerking tussen dokter en patiënt komt nog onvoldoende voor en de cultuur op de werkvloer verandert voornamelijk op passieve wijze: door een natuurlijk opschuiven van oude en nieuwe generatie zorgprofessionals.
Hoe sommige goeroes ook hun best doen om hun aansprekende visies de wereld in te TEDx-en, bloggen of anderszins te publiceren (blijf dat i.i.g. doen!): er lijkt veel meer voor nodig om te voorkomen dat de verbeter-curve de huidige traagheid behoudt. Soms bekruipt mij het gevoel dat het ‘geroeroe’ net niet over de echte dingen gaat, maar iets weg heeft van een verkapte zelfverheerlijking. Dat het een weerspiegeling is van een generatie die niet zozeer de weg kwijt is, maar niet op pad gaat. En daarvoor in de plaats niet praktiseert wat het predikt. Maar het klinkt allemaal wel zo mooi…

Echt veranderen is meer dan kennis nemen van deze zienswijzen – die overigens de enige weg zijn om in de zorg de groeiende uitdagingen op te kunnen vangen, het leuk en vooral goed te houden. Wordt het niet eens tijd dat visie en gegoeroe eens doortastend wordt opgepakt? Laatst zei iemand tegen me dat mensen / Nederlanders niet van goeroes houden. Misschien hebben we – dus – leiders nodig. Of zijn die er al wel, maar kijken die steeds de verkeerde kant uit. In de spiegel?

Daar hebben wij geen last van, hoor. Nee, dat herken ik niet in mijn team …

Recentelijk nam ik deel aan een overleg waaraan ook enkele leidinggevenden deelnamen. Het ging over de voorbereiding van een bijeenkomst van meerdere teams in het kader van een verbeterprogramma. Ter sprake kwam de aanpak van dit programma: een veilige omgeving creëren voor mensen uit het primaire proces (dus geen leidinggevenden), die zelf met verbeter ideeën komen en deze willen uitwerken. In deze grote zorgorganisatie (5000+ mdws; ik begeleid het programma) is sprake van verschillende culturen (zo zegt men). Wat mij in het overleg opviel – en ook wel zorgen baarde – was dat een van de leidinggevenden zich niet kon vinden in deze aanpak toen deze ter sprake kwam…

Een veilige omgeving creëren voor inspraak en initiatief is niet nieuw (o.a. Kotter, long, long time ago alweer). Wanneer een organisatie besluit om belangrijke innovaties of verbetering door te voeren, zien we vaker dan soms dat (deel)initiatieven als goedbedoelde projecten voortijdig stranden of na een eerste paar succesjes uitdoven. We gaan toch over tot de orde van de dag. Veranderangst, ‘lukt toch niet’, maar-cultuur, et cetera, de waan van de dag spelen daarin een belangrijke rol. De hoofdrol in dit stuk wordt gespeeld door leidinggevenden en managers.

De betreffende leidinggevende zei: ‘Nee, daar hebben wij in ons team geen last van. Bij ons is echt een open cultuur: iedereen is eerlijk en direct tegen elkaar. Problemen lossen we gezamenlijk op.’ Eerlijk gezegd was mijn eerste gevoel een positieve: ‘Joepie!’, dacht ik, ‘Wat fijn: daar [in dat team dus] gaat het dus lekker: kunnen we snel veel goede meters maken’.

Toch, wat later, zinde mij [en later ook anderen zo bleek] de uitspraken niet helemaal. Er waren blijkbaar belangrijke non-verbale signalen geweest dan alleen de positieve. Maar: hoe stel je dit soort zaken aan de kaart? In mijn werk stel ik doorgaans gewoon De (boem-past-boem) Vraag; maar in de beschreven situatie kon dat even niet. Het antwoord zal dus moeten blijken gedurende het proces. Een ding weet ik zeker: we merken snel genoeg in hoeverre de leidinggevende gelijk denkt te hebben. Ik hoop het

Hoe dan ook staat hier de vraag centraal: in hoeverre kun je als leidinggevenden in de zorg (en wat mij betreft daarbuiten) dit soort uitspraken doen? Achter en zo nodig voor je team staan is belangrijk. Maar, zeker wanneer het er om gaat – zoals in het genoemde overleg, is het cruciaal dat je als leidinggevende / manager uiterst kritisch bent naar de cultuur in je eigen team of organisatie. Managers zien maar een zeer beperkt deel van het geheel en horen doen ze nog minder van wat er wel en niet speelt. Gewoonweg omdat ze niet dag-in-dag-uit op de werkvloer zijn. En, belangrijker nog, we zien wat we willen zien en horen wat we willen horen: zelfs de meest gemotiveerde leider heeft daar last van en realiseert zich dat. Al was het maar dat je het risico niet wil lopen je te vergissen. Ben ik hiermee te pessimistisch? Mogen we van alle leidinggevenden verwachten dat zij ook zelf continu gericht zijn op verbeteren? Ik denk van wel. Juist.

Het overleg was op dit punt bij voorbaat al kansloos. Alleen wanneer je objectief metingen uitvoert naar houding en gedrag en naar wat mensen roert, kun je dit soort uitspraken naar elkaar doen. Zo niet, loop je de kans dat de grootste ‘schreeuwer’ lang kan negeren wat daadwerkelijk leeft onder haar / zijn mensen. Ik weet zeker dat we allemaal dit soort situaties kennen uit de praktijk. In dit programma is ook voorgenomen om de Team Assessment Vragenlijst in te zetten (een objectief meetinstrument uit het TeamSHOPP arsenaal; een voorbeeld van de online TAV: http://tinyurl.com/4xe5ukz). Ik ga daar eens mee bezig.

Hoera! Geboren: De “Quality Improvement Officer”!

Nederland en in het bijzonder diegene die zich de afgelopen jaren hard gemaakt hebben voor het – vaak tegen wil & dank – op niveau krijgen van zorgkwaliteit: GEFELICITEERD! Sinds kort bestaat ze echt: de quality improvement officer, afgekort ‘QIO’. En vergis je niet: dit is niet een staflid dat in opdracht van directie of raad van bestuur louter dossiers schrijft of door de overheid verplichte kwaliteitsrichtlijnen invoert. Noch iemand die solistisch stroomopwaarts moet zwemmen met allerlei kwaliteitsprojecten, waar de doorsnee clinicus of verzorgende consequent bij verzucht ‘moeten we dat er OOK nog bij?‘.

Neen. De QIO staat naast of tenminste vlak achter CFO en CEO van de serieuze zorgorganisatie waar zorgkwaliteit nu onlosmakelijk gezien wordt als onderdeel van het dagelijkse leven. Kenmerkend van deze organisaties is het streven naar een cultuur-continu-gericht-op-verbeteren. Ja, zoals je dat met het TeamSTEPPS / TeamSHOPP curriculum kunt helpen creëren (zie: www.teamworkindezorg.nl).

De QIO is verder iemand die een team van adviseurs, verbeter-experts en veranderaars aanstuurt, die door de organisatie (steeds meer) worden gezien als onderdeel van het zorgteam en wel die collega die hen ondersteunt in het continu in stand houden van de genoemde cultuur.

Waarom een doorbraak? Waarom de beschuit-met-muisjes uit de kast? Veel zorgbestuurders zijn gaan inzien dat het niet lukt om daadwerkelijk, duurzame en (dus) geborgde verbetering te bereiken zonder dat je dit als expertise ook op het hoogste niveau in je organisatie hebt geankerd. Na jarenlang de druk van VMS Zorg- en andere projecten te hebben gevoeld (met wisselend en vaak ondermaats succes) en niet zelden een groeiende verbeter-project-moeheid mee te maken bij het personeel, laten steeds meer bestuurs LEF zien. Lef, onder meer door te erkennen dat visie en met kennis en kunde doorpak-gedrag ook in de eigen gelederen een MUST is om te bereiken wat nodig is in de zorg(markt).

Enfin, als zorgverbeter- en -innovatiehobbyist-plus zie ik deze beweging natuurlijk ook een beetje als erkenning voor het werk van onze soort. en ik ben er ook trots op om mede aan de wieg van de naamgeving te hebben mogen staan. Dat het een feest mag worden!

Heb jij al een QIO waargenomen? In omgeving Utrecht gaat een van de eerste QIOs binnenkort aan de slag .

En … heb jij ook al het LEF gehad om een QIO aan te stellen?

www.teamworkindezorg.nl

Na enkele jaren (vanaf begin 2008) is het nu eindelijk zover dat de Nederlandse versie van TeamSTEPPS, TeamSHOPP, een online uithangbord krijgt. De website www.teamworkindezorg.nl is een feit, zij het nog in ontwikkeling.

Na de initiële introductie en de eerste praktijk testen van TeamSHOPP (o.a. UMC Utrecht, UMC St Radboud) is het programma intussen uitgebreid met een leiderschap programma voor artsen: Medisch Team Leiderschap programma (MTL). Veel van hen kunnen en steeds meer van hen willen dit inzetten als aanvulling op hun gebruiken. Feit is: artsen  worden hierin niet in opgeleid en in de praktijk wordt hen niet altijd het goede voorbeeld gegeven. Het MTL programma is geen doorsnee ‘management development’ (MD) programma en wel om twee redenen:

a. deelnemers gaan daadwerkelijk met de ‘billen bloot’ in het verbeteren van houding en gedrag;

b. het programma is specifiek voor artsen en gaat (dus) uit van hun specifieke (unieke) rol in het zorgproces (als eindverantwoordelijke) en andere specifieke factoren, zoals stress, multidisciplinaire teamwork, client / patient perspectief en – niet in de laatste plaats – DE CULTUUR.

Te verwachten uitbreiding van TeamSHOPP gaatin op dit laatste: in de loop van 2011 wordt een programma Houding&Gedrag gelanceerd waarmee teams en afdelingen concreet aan de slag kunnen met het verbeteren van (verkeerde) houding en gedrag op de werkvloer.

Zoals dat bij zovele website geldt: hou ‘m in de gaten!

Groeten,

WK

(Nieuwe) focus!

2010. Een mooi rond jaar. Goede voornemens zijn voor ieder moment, wanneer dan ook. Het is dus wat plat, maar een nieuw en vers jaar zie ik als weer een schone lei. Terugkijkend was 2009 voor er een van nieuwe koersen. Omdat ‘prive’ en ‘werk’ voor mij een continuum vormen, maak ik geen onderscheidt. Maar om voor dit medium toch even te beperken tot het ‘professionele’ (werk), kijk ik terug op het aanzetten tot een focus op ‘samenwerken in de zorg’. Dit is wat de klok slaat – in ieder geval die van mij. De komende jaren.

Met betrekking tot dit blog kijk ik ook terug op een leuk jaar, waarin ik vaak gedachten en ervaringen aan u, lezer, wegschreef. Voor de komende tijd zal ik hier wat minder te vinden zijn, maar bezin me ook op een nieuwe start van dit leuke platform. Graag tot dan. Intussen: laat me a.u.b. weten hoe het u vergaat.

Hartelijke groeten,

Wouter Keijser

Vandaag: op de poli

Vandaag was ik met een familielid (als begeleider) op de polikliniek van een UMC. Wat een feest – ik ben sarcastisch. Het spreekuur liep uit, tenminste 1 uur (we arriveerden om 9:15am). De uitloopmeter werd niet gebruikt. Het secretariaat (10 meter van de behandelkamer vandaan) gaf aan ‘ik weet niet waarom het uitloopt’. De arts was gestresst en reageerde op ons verhaal halen dat het aan de RvB ligt. De (kleine) operatieve behandeling werd disfunctioneel uitgevoerd. (Als medicus denk ik dat wel te mogen beoordelen: onvoldoende steriel, inadequate verdoving). Wat moeten we hiermee? Wat kunnen we hieraan doen?
Sterker nog: heeft een RvB wel inzicht in dit soort gang van zaken, gedrag en attitude? Hoe kunnen we helpen om dat meer aan het daglicht te brengen? Laat eens weten.

Onze missie: “U die zorg bieden, die wij ook zouden willen”

Missies en visies zijn een van de belangrijkste uitgangspunten van organisaties. Een missie/visie (onderscheid tussen beiden laat ik voor nu even voor wat die is) biedt een ‘kapstok’ die hoger reikt dan de organisatie zelf, het operationele proces, de mensen of de geldende regels; een kapstok die richting geeft op al deze gebieden. Verder biedt een missie/visie een uithangbord: zowel voor binnen en buiten. Voor de buitenwereld geeft het aan ‘dit is waar u ons op kunt afrekenen’. Evenzo is het voor de eigen organisatie een kritische spiegel: ‘hier toetsen wij ons werk en gedrag aan’. Tot zover een beeld van een wenselijke werkelijkheid. In de praktijk voeren veel zorginstellingen een missie/visie die bestaat uit prachtige woorden, maar die in de praktijk nauwelijks ‘leven’.

Veel zorg-stuurders hebben ofwel een financieel/economische achtergrond of een medische. Een combinatie komt ook voor. De waan van de dag maakt dat het voor hen lastig is om naast de  dagelijkse financiële beslommeringen continu in verbinding te zijn met de missie/visie van de organisatie. (Wie gisteren – 091009 – bij de Rotterdamse oratie van prof.dr. Kim Putters was, heeft zijn suggestie in deze richting ook kunnen horen). Laat staan dat zij hun organisatie en mensen daar mee in verbinding laat zijn. Toch is dit het proberen waard. Zorg is mensenwerk en zorgmensen zijn van nature trots op hun vak. Dat weten we uit onderzoek. Missie & visie zijn mooie instrumenten voor een coachend bestuurder. Vergelijkingen met de sport is daarmee zo gemaakt. (Zouden zorg-stuurders niet vaker ook een belangrijke sport-achtergrond moeten hebben?)

Het sterke financieel/economische en medisch technische (zeg maar ‘harde’) kant van zorgbesturen zie je ook terug in al die mooie visies en missies. De ambitie het ‘liefste ziekenhuis‘ te willen zijn springt daar in uit. Maar kan het misschien nog wat ambitieuzer? Wie durft te beloven te leveren wat je je eigen vader, moeder of kind zou willen geven? (Zie de titel van deze blog). Bestuurder / directies die zich achter zo’n claim kunnen scharen, zullen mutatis mutandis er ook op moeten toezien dat zorgprofessionals en andere medewerkers zich bij alles wat zij doen, zich dit afvragen.

Of doet u dit al? Laat eens weten.

Waardemanagement

Een verbetering is geen doel op zich: organisatie, afdelingen en teams, medewerkers en patiënten / cliënten spelen steeds de hoofdrol. Om kunnen gaan met het begrip waardemanagement kan daarbij van toepassing zijn (Keijser, 2008). Systeemstructuren bestaan niet geïsoleerd van waarden in een zorgorganisatie: waarden vind je voortdurend altijd terug in deze structuren. Bijvoorbeeld: artsen zijn gezien hun werk en professionele verantwoordelijkheid meer