(Nieuwe) focus!

2010. Een mooi rond jaar. Goede voornemens zijn voor ieder moment, wanneer dan ook. Het is dus wat plat, maar een nieuw en vers jaar zie ik als weer een schone lei. Terugkijkend was 2009 voor er een van nieuwe koersen. Omdat ‘prive’ en ‘werk’ voor mij een continuum vormen, maak ik geen onderscheidt. Maar om voor dit medium toch even te beperken tot het ‘professionele’ (werk), kijk ik terug op het aanzetten tot een focus op ’samenwerken in de zorg’. Dit is wat de klok slaat – in ieder geval die van mij. De komende jaren.

Met betrekking tot dit blog kijk ik ook terug op een leuk jaar, waarin ik vaak gedachten en ervaringen aan u, lezer, wegschreef. Voor de komende tijd zal ik hier wat minder te vinden zijn, maar bezin me ook op een nieuwe start van dit leuke platform. Graag tot dan. Intussen: laat me a.u.b. weten hoe het u vergaat.

Hartelijke groeten,

Wouter Keijser

Vandaag: op de poli

Vandaag was ik met een familielid (als begeleider) op de polikliniek van een UMC. Wat een feest – ik ben sarcastisch. Het spreekuur liep uit, tenminste 1 uur (we arriveerden om 9:15am). De uitloopmeter werd niet gebruikt. Het secretariaat (10 meter van de behandelkamer vandaan) gaf aan ‘ik weet niet waarom het uitloopt’. De arts was gestresst en reageerde op ons verhaal halen dat het aan de RvB ligt. De (kleine) operatieve behandeling werd disfunctioneel uitgevoerd. (Als medicus denk ik dat wel te mogen beoordelen: onvoldoende steriel, inadequate verdoving). Wat moeten we hiermee? Wat kunnen we hieraan doen?
Sterker nog: heeft een RvB wel inzicht in dit soort gang van zaken, gedrag en attitude? Hoe kunnen we helpen om dat meer aan het daglicht te brengen? Laat eens weten.

Onze missie: “U die zorg bieden, die wij ook zouden willen”

Missies en visies zijn een van de belangrijkste uitgangspunten van organisaties. Een missie/visie (onderscheid tussen beiden laat ik voor nu even voor wat die is) biedt een ‘kapstok’ die hoger reikt dan de organisatie zelf, het operationele proces, de mensen of de geldende regels; een kapstok die richting geeft op al deze gebieden. Verder biedt een missie/visie een uithangbord: zowel voor binnen en buiten. Voor de buitenwereld geeft het aan ‘dit is waar u ons op kunt afrekenen’. Evenzo is het voor de eigen organisatie een kritische spiegel: ‘hier toetsen wij ons werk en gedrag aan’. Tot zover een beeld van een wenselijke werkelijkheid. In de praktijk voeren veel zorginstellingen een missie/visie die bestaat uit prachtige woorden, maar die in de praktijk nauwelijks ‘leven’.

Veel zorg-stuurders hebben ofwel een financieel/economische achtergrond of een medische. Een combinatie komt ook voor. De waan van de dag maakt dat het voor hen lastig is om naast de  dagelijkse financiële beslommeringen continu in verbinding te zijn met de missie/visie van de organisatie. (Wie gisteren – 091009 – bij de Rotterdamse oratie van prof.dr. Kim Putters was, heeft zijn suggestie in deze richting ook kunnen horen). Laat staan dat zij hun organisatie en mensen daar mee in verbinding laat zijn. Toch is dit het proberen waard. Zorg is mensenwerk en zorgmensen zijn van nature trots op hun vak. Dat weten we uit onderzoek. Missie & visie zijn mooie instrumenten voor een coachend bestuurder. Vergelijkingen met de sport is daarmee zo gemaakt. (Zouden zorg-stuurders niet vaker ook een belangrijke sport-achtergrond moeten hebben?)

Het sterke financieel/economische en medisch technische (zeg maar ‘harde’) kant van zorgbesturen zie je ook terug in al die mooie visies en missies. De ambitie het ‘liefste ziekenhuis‘ te willen zijn springt daar in uit. Maar kan het misschien nog wat ambitieuzer? Wie durft te beloven te leveren wat je je eigen vader, moeder of kind zou willen geven? (Zie de titel van deze blog). Bestuurder / directies die zich achter zo’n claim kunnen scharen, zullen mutatis mutandis er ook op moeten toezien dat zorgprofessionals en andere medewerkers zich bij alles wat zij doen, zich dit afvragen.

Of doet u dit al? Laat eens weten.

Waardemanagement

Een verbetering is geen doel op zich: organisatie, afdelingen en teams, medewerkers en patiënten / cliënten spelen steeds de hoofdrol. Om kunnen gaan met het begrip waardemanagement kan daarbij van toepassing zijn (Keijser, 2008). Systeemstructuren bestaan niet geïsoleerd van waarden in een zorgorganisatie: waarden vind je voortdurend altijd terug in deze structuren. Bijvoorbeeld: artsen zijn gezien hun werk en professionele verantwoordelijkheid meer

Evidence based of best evidence based?

Als je als arts een pil of poeder voorschrijft, dan doen de meeste artsen dat – neem ik nog steeds – op basis van evidence based medicine. Als ik in mijn werk als coach of adviseur een methode aanbeveel of inzet op het gebied van zorgverbetering en –innovatie, probeer ik dat ook te doen. Hahaha, de door zichzelf uitgeroepen verbeterdokter! Ik hoor het sommige denken. Maar ter verdere overpeinzing het volgende:

Vele in de zorg gebruikte verbetermodellen en -methoden zijn niet zelden afkomstig uit

Quote

“Every system is perfectly designed to get the results it gets”.

Paul Batalden, grondlegger Clinical Microsystems,

in gesprek met Donald Berwick, president Institute of Healthcare Improvement (1996)

Goede bedoelingen

Menslievende zorg, excelente zorg, prudente zorg, patiënt gecentreerde zorg, zorg met empathie en compassie, passievolle zorg, zorg vanuit de menselijke maat, zorg met toewijding: welk bijvoegelijk naamwoord staat in UW nieuwe visie of mission statement? Ik ben zeker niet cynisch: ik zou dan immers hypocriet zijn. Zelf ben ik een sterk voorstander van een ambitieuze missie. Maar vandaag realiseerde ik me je al snel in ‘holle termen’ spreekt met elkaar. Met de beste bedoelingen zoek je naar het definieren van een veelbelovende en aansprekende ‘nieuwe richting’. Stad aan de horizon. Niet in de laatste plaats omwille van de marktwerking. En vervolgens ga je er zelf in geloven!

Dit is natuurlijk een belangrijke fase van implementatie (Whoohaa!), maar alle verandering moet meetbaar blijven. En in het bijzonder wanneer deze Verbetering heet. Hoe doe je dat? Hoe meet je verbetering? Hoe meet U uw goede bedoelingen? Laat eens weten.

Ik heb het fout gedaan …

Fouten maken gebeurt. Ook bij artsen. Daarover is genoeg bekend. Maar wat gebeurt er dan met ze? Een al wat ouder artikel (link naar PDF van JAMA artikel) van Mayo Clinic onderzoekers kwam vandaag onder mijn aandacht. Men had gekeken naar het effect van het maken van fouten op het welzijn van dokters (m.b.v. de Maslach Burnout Inventory en de Interpersonal Reactivity Index en een gevalideerde depressie screeninginstrument). Wat blijkt? Het heeft een flinke impact op hen en veroorzaakt mogelijk een neerwaartse spiraal van negatieve  gevoelens tot en met nog-meer-fouten-maken.

Wat te doen? De onderzochte (jonge) artsen blijken wel terecht te kunnen bij directe collega’s, vrienden en familie. Maar is dat voldoende? Fouten maken is menselijk, maar er (te veel) mee blijven zitten is mogelijk nog slechter! In ieder geval voor de beoogde zorgkwaliteit. Het VMS is tot daar aan toe, maar biedt dit ook op dit niveau soelaas? Hoe moeilijk kan het zijn om in je zorgorganisatie iets van gestructureerde nazorg te leveren, anders dan het anoniem melden? (Hoe) heeft u uw ‘posterror support mechanisms‘ in huis geregeld?

Laat eens weten: WK.

Veranderen: dokters (e.a.) meekrijgen

Veranderen, vooral als het al langer ingeslepen gedrag betreft, is niet menselijk. Ander gezegd: niets in on-menselijker dan veranderen. Ja, evolueren: dáár zijn we als mensenras enorm goed in. Maar dat gaat vaak the hard way, middels een natuurlijke uitwas van de zwakken, de niet-aagepasten en dergelijke. Maar indien je als zorgmanager of -bestuurder een verandering wilt doorvoeren (lees: op korte termijn een goed gecontroleerde en geborgde evolutie wilt laten plaatsvinden), wil je liever niet de harde weg bewandelen. Ook wil je liever zoveel mogelijk mensen aan boord houden. Praktijkervaring en onderzoek laten zien dat wanneer je veranderingen ambieert die er toe doen, te maken krijgt met artsen. Als domeinexperts én -verantwoordelijken van het geneeskundige proces hebben zij een grote stem in wat in en rondom het primaire proces gebeurt, vanzelfsprekend. En dat geldt dus ook voor veranderingen en verbeterprocessen. Dit verloopt niet altijd soepel, hoor en zie ik vaak. Hoe komt dat en hoe kan dat anders?

Artsen zijn opgeleid om tot soms in het

Zorg-beter-maken? Begin met effectief vergaderen…

Er wordt – ook in de zorg – ontzettend veel vergaderd. Prima, maar alleen als er dan ook nog eens echt wat gebeurt, goede resultaten worden geboekt, de juiste afspraken worden gemaakt, die ook nog eens worden nagekomen. Om verbeteringen te realiseren is dit uiterst lastig, vooral omdat deze trajecten juist goede onderlinge afstemming vereisen. Ieder verbetertraject kan m.i. niet starten zonder dat er eerst afspraken zijn gemaakt over wijze van communiceren. En dan bedoel ik niet hele dagen communicatietraining op de hei, maar eenvoudige, vaak voor de hand liggende zaken. Simpel en doeltreffend: het effect is vaak